Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Какая польза от «мемуарников», воинских званий и объединений в «кусты»

Лучшие умы делятся своими мыслями

841619649

Юлия Степанова, руководитель отдела по работе с персоналом ЦМИ «Фармэксперт»

Перед специалистами в области HR стоит несколько задач: это подбор сотрудников, их адаптация и, конечно, мотивация. Последняя обычно подразделяется на материальную и нематериальную. Большинство компаний разрабатывают системы материальной мотивации, и это очень важно – за достойную работу человек должен получать достойное вознаграждение. Но нельзя забывать и про нематериальные факторы: про сплоченный коллектив, признание заслуг, чувство собственной уникальности сотрудника и значимости его для компании.

Мы решили провести эксперимент: спустя год после начала работы в нашей компании присвоили боевое звание одному из сотрудников. Идея, возникшая у нас спонтанно, нашла у остальных сотрудников отклик и горячую поддержку!

Именно поэтому мы разработали схему «двойного карьерного роста». Кроме получения более высокой должности, сотруднику может быть присвоена боевая награда. Через год работы он становится «бойцом трудового фронта», через три года – «заслуженным бойцом». Через пять лет работы в компании мы присваиваем звание «настоящего полковника», а через семь – «генерала» нашей компании. Грамота о присвоении звания вручается в торжественной обстановке генеральным директором компании. Обязательно звучат теплые пожелания в адрес сотрудника, в том числе и пожелания о долгой совместной работе. За те полгода, что действует система, у нас появилось 12 «бойцов», 3 «заслуженных бойца», 1 «настоящий полковник» и 1 «генерал». Следует отметить, что компания существует 10 лет, и общая численность сотрудников составляет чуть более 100 человек, причем существенно мы разрослись лишь в 2006 году.

Теперь все новички с нетерпением ждут, когда же они станут «бойцами», а «бойцы» хотят упрочить свои позиции, став «заслуженными». Ну а при вручении дипломов «полковника» и «генерала» был настоящий ажиотаж: в наше время при огромном выборе работы в Москве редко кто так долго работает на одном месте. «Если человек уже пять или семь лет в этой компании, значит, здесь комфортно работать», – так рассуждали сотрудники.

8945965494949

Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени»

Обучаясь тайм-менеджменту, часто используют такой инструмент, как «мемуарник». В нем фиксируется главное событие дня, затем — недели, месяца, года. Причем главное событие дня может быть на первый взгляд совершенно незначительным, например двухминутный телефонный разговор, который почему-либо запомнился. «Мемуарник» интересен тем, что благодаря ему анализ деятельности происходит не только на уровне рациональной эффективности, но и на ценностном уровне.

Применение этого инструмента в управлении компанией я наблюдал в одном из сибирских банков. Топ-менеджеры рассказывали мне, что у них в компании давно применяется своеобразный корпоративный «мемуарник». Каждый сотрудник в конце дня может сообщить о своем главном событии на специальной страничке внутрикорпоративного сайта. Голосованием сотрудники банка определяют наиболее яркое и интересное из предложенных событий.

Так люди учатся находить не только рациональный, но и ценностный, эмоциональный смысл в своей деятельности. Ведь главное событие дня — это не обязательно главный результат. Это, как удачно сказал один из руководителей, то, «за что вечером не грех выпить бокал шампанского». То, что делает жизнь осмысленной и интересной.

7489494594984

Гурген Акопян, заместитель генерального директора по персоналу сети магазинов Men’s Merit

В нашей сети с момента открытия первого магазина в 2001 году была сделана ставка на коллектив или, говоря научным языком, малую группу. Этот принцип действует как на низшем уровне (смены продавцов состоят в среднем из 5–7 человек), так и на среднем (5–10 администраторов магазинов), объединенных в «кусты».

Мы даже задействовали верхний уровень — топ-менеджеров, в настоящее время в компании есть пять управляющих «кустов».

Так, каждый отдельный магазин имеет свои целевые показатели, от достижения которых зависит премиальная составляющая продавца. За результат и качество работы отвечают все вместе, так как и добиваются всего сообща.

Может возникнуть вопрос: как бороться с пресловутой ситуацией 20/80, когда 20% работников выполняют 80% работы («один работает за всех»), или когда в коллективе есть явно отстающий работник, за которого трудятся остальные? Эти ситуации регулируются одновременно «сверху» и «снизу». Именно в малой группе, где все на виду как друг у друга, так и у руководителя, не удастся «отсидеться» плохо работающему сотруднику. Кроме того, руководитель должен быть лидером, не только транслирующим цели, но и ведущим за собой людей, что тоже наиболее эффективно работает в малой группе.

В конечном итоге такой командный подход позволяет нам достигнуть не только внутриорганизационных целей (сплоченность, лояльность персонала и т.п.), но и оказывать качественные услуги нашим покупателям.

365298454589

Маркус Люкен, руководитель отдела по работе с персоналом розничной сети «ИКЕА Россия»

Простота — ключевое слово для компании «ИКЕА». Она прослеживается во всем, начиная с методов работы и заканчивая отношениями между людьми. Менеджеры и рядовые сотрудники работают плечо к плечу, пользуются одной и той же парковкой, едят в одной столовой.

Наши ценности накладывают отпечаток на все, что мы делаем. Так, один день стал особым для сотрудников ИКЕА. В один из выходных мы запустили акцию — во всех магазинах ИКЕА по всему миру. К участию были приглашены все сотрудники магазинов и офисов ИКЕА, включая и тех, у кого обычно этот день не был рабочим. Несмотря на перспективу провести выходной день на работе, предложение было встречено с большим энтузиазмом. Люди не просто вышли на работу, но и подошли к этому творчески: устраивали всевозможные конкурсы и мероприятия для посетителей, работали с полной самоотдачей. Выручка каждого магазина в этот день была поровну поделена между всеми работавшими, независимо от того, какую работу выполнял тот или иной сотрудник и какую должность он занимал. То есть кассир получил столько же, сколько директор магазина. Для большинства сумма оказалась равной их месячной зарплате. Этот день показал всем, чего мы можем достичь, работая сообща.

Комментарии:

Популярные статьи