«360 градусов» – метод оценки сотрудников, позволяющий получить достаточно объективные сведения о проявленных профессиональных и личностных качествах работника. Идея метода состоит в том, что источником информации становится группа людей, с которыми оцениваемый общается на разных уровнях. При кажущейся простоте «круговой оценке» свойственны те же недостатки, что и другим методам, в основе которых лежит анкетирование. Эффективность процедуры во многом зависит от самого исследователя – от того, насколько грамотно он провел подготовительную работу и составил опросники.
Метод оценки «360 градусов», или метод «круговой оценки», начал активно применяться в 1990-х годах (первой его описала и опробовала британская компания Tesco). Сама идея привлекает своей простотой: о компетенциях сотрудника судят по результатам анкетирования, проведенного среди его окружения. Для наиболее точной картины могут быть опрошены руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры и т.д. Как правило, заполнить анкету предлагается и самому объекту: таким образом можно, с одной стороны, определить адекватность самооценки сотрудника, с другой — скорректировать мнения окружающих.
Цели
Проведение оценки по принципу «360 градусов» нередко связано с включением сотрудника в кадровый резерв и, в частности, с формированием его индивидуального плана развития.
Метод можно применить также для определения степени соответствия соискателя вакантной позиции, сбора исчерпывающих рекомендаций, подкрепления или устранения сомнений о компетенциях кандидата. Поэтому «360 градусов» используют и рекрутинговые компании. «Часто мы проводим оценку в усеченном варианте: руководитель — коллега — клиент, — поясняет Инна Суматохина, управляющий партнер компании Marksman. — В том случае если позиция предполагает развитие бизнеса, мнение клиента имеет наибольшее значение. Если же речь идет о вакансии среднего уровня, то важно отследить цепочку «подчиненный — руководитель — коллега».
В компании Marksman вопросы обычно делятся на три группы:
- подтверждающие информацию, изложенную в резюме (например, действительно ли кандидат работал в данных компаниях в такое-то время, его должность, количество подчиненных и т.д.);
- касающиеся личностных качеств (сильные и слабые стороны, как кандидат справлялся со стрессовыми ситуациями, как относился к критике);
- относящиеся к выполняемой работе (например, рассказать о наибольшем вкладе кандидата в работу, какова его роль в проекте, его результаты по сравнению с другими участниками).
Оценку уже работающих в компании сотрудников на основе принципа «360 градусов» применяют, например, в Moscow Business School. «Анкеты получают как руководитель, так и коллеги сотрудника, — рассказывает Денис Лукьянов, менеджер по персоналу MBS. — Мы используем восемь характеристик, которые оцениваются по семибалльной шкале. После сбора сведений высчитываются среднеарифметические значения и на основании этих данных составляется профиль работника. Далее по принятой у нас классификации мы определяем эффективность сотрудника: насколько выражен его потенциал и как он применим в нашей компании. Результатом становится решение, оставлять ли человека на данной должности или же имеет смысл переместить его на другую позицию, где способности, которые проявились в ходе оценки, будут более востребованы».
В зависимости от целей исследования анкеты для разных групп оценщиков могут отличаться. Например, в компании «Гота» форма анкеты для всех отделов одна, но в зависимости от специфики подразделения варьируются некоторые показатели.
Подготовка
Какой бы метод вы ни применяли, проведение оценки – всегда стрессовая ситуация для персонала. Чтобы процедура проходила в спокойной атмосфере, следует позаботиться как о подготовительном информировании людей, так и об обратной связи по результатам.
«При первом опросе сотрудники отнеслись настороженно к применению этого метода, – вспоминает Владимир Гончаров, директор по персоналу группы «Гота». – Мы провели с работниками беседы, в ходе которых объяснили, что после анализа данных не будет предпринято никаких карательных мер и информация, представленная в анкетах, останется конфиденциальной».
Достаточно напряженно проходила первая оценка в компании «Гема»: сотрудники опасались увольнений и понижения в должности. «По итогам мероприятия мы провели обучение, и для многих аттестация стала возможностью перевода из одного отдела в другой, что в дальнейшем благополучно отразилось на карьере самих оцениваемых, – рассказывает Нина Минаева, начальник отдела персонала компании «Гема». – Поэтому на вторую аттестацию – мы проводим оценку каждый год – люди шли с удовольствием, от прежнего страха не осталось и следа».
Специфика применения
Эффективность применения метода «360 градусов» находится в прямой зависимости от того, насколько участники анкетирования проинформированы о критериях оценки. Эти критерии должны быть подробно описаны в самой анкете и дополнительно разъяснены всем оценщикам. В противном случае каждый заполняющий анкету в зависимости от профессионального опыта может по-своему трактовать предлагаемые формулировки и шкалы. Например, пятибалльная шкала часто ассоциируется со школьной оценочной системой: 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо. Фактически пятибалльная шкала превращается в четырехбалльную, да и граница «отлично-хорошо» меняется у каждого оценщика в зависимости от многих субъективных факторов. Избежать такой ошибки можно, выбрав, например, семиуровневый вариант шкалы, при этом подробно разъяснив, что подразумевается под тем или иным баллом. Однако, как и при любом анкетировании, возможность субъективного подхода остается серьезным недостатком метода «360 градусов», хотя здесь этот риск значительно ниже, чем при единоличной оценке подчиненного руководителем.
Среди прочих вероятных сложностей следует отметить трудоемкость анкетирования, особенно при ручном сборе и обработке информации. Если планируется оценить 100 и более человек, имеет смысл рассмотреть вариант применения автоматизированной системы. В любом случае результаты будут иметь относительный характер, поэтому «360 градусов» лучше применять в комплексе с другими методами.
ПРИМЕРЫ АНКЕТ КОМПАНИИ «ГОТА»
| Анкета 1. Оцените по предложенной шкале знания, умения и личные качества своих коллег по отделу | |||||
| Объект оценки | ФИО менеджера | Менеджер 1 | Менеджер 2 | Менеджер 3 | Менеджер 4 |
| Знания 5 – отлично (владеет глубокими знаниями, разбирается во многих нюансах) 4 – хорошо (в целом знает, знаний достаточно для большинства рабочих ситуаций) 3 – удовлетворительно (знает далеко не все, часто встречаются пробелы) | |||||
| Ассортимента, сочетаний элементов одежды в моделях и т.п. | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Состава тканей | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Цен | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Рынка и конкуренции | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Маркетинга и методов продвижения | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| ПК | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Планирования | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Анализа информации | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Умения 5 — отлично (обладает отличными навыками, всегда умело их использует, в т.ч. в сложных и нестандартных ситуациях) 4 — хорошо (в целом умеет, навыков бывает достаточно для большинства рабочих ситуаций) 3 — удовлетворительно (умения и навыки проявляются далеко не всегда) | |||||
| Найти нового клиента убедить его | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Поддерживать отношения с существующими клиентами | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Не допускать и разрешать конфликтные ситуации | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Ясно и доступно излагать свои мысли | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Слушать клиента, выявлять его потребности | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Проверять факты и данные | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Проводить сбор и анализ маркетинговой информации | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Работать в коллективе | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Работать самостоятельно | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Презентовать продукцию | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Качества 5 – отлично (выражены наиболее сильно) 4 – хорошо (в целом выражены, их использования бывает достаточно для большинства рабочих ситуаций) 3 – удовлетворительно (проявляются далеко не всегда, слабо) | |||||
| Интеллектуальные способности | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Эмоциональная устойчивость | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Тактичность в общении | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Коммуникабельность, общительность | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Инициативность | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Креативность, творчество | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Дисциплинированность | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Самостоятельность в принятии решений | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Умение взять на себя ответственность | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Стремление к профессиональному росту | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Стремление к карьерному росту | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Настойчивость | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Решительность | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
| Энергичность, энтузиазм | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | 5 4 3 | |
Анкета 2. Что для вас наиболее важно в вашей работе
| Проранжируйте нижеперечисленное по степени важности |
| Зарплата |
| Обучение в рамках компании |
| Условия труда (обустройство рабочего места) |
| Психологический климат в коллективе |
| Приобретение дополнительных навыков |
| Удовлетворение от конкретных результатов работы (объем продаж и т.д.) |
| Удовлетворение от общения с клиентами, оказания им помощи и поддержки |
| Продвижение в должности |
| Другое (что именно) |
| 1. Назовите основные проблемы вашего отдела (на которые необходимо обратить внимание) и (если можете) возможные пути их решения (открытый вопрос) |
| 1) |
| 2) |
| 3) |
| 3. Зачем люди стремятся делать карьеру? 4. Что вам больше всего нравится в вашей работе? 5. Опишите одно из своих больших достижений. Почему вы так считаете? 6. Что побуждает сотрудников более эффективно работать? 7. Каким должен быть хороший сотрудник? 8. Каким должен быть хороший руководитель? 9. Каким должен быть хороший менеджер по продажам? |
Анкета 3 Оценка по пятибалльной шкале знаний, умений и личных качеств своих подч
| Объект оценки | ФИО менеджера | ||
| ассортимента, сочетаний элементов одежды в моделях и т.п. | |||
| технологий производства | |||
| состава тканей | |||
| цен | |||
| Знания | рынка и конкуренции | ||
| маркетинга и методов продвижения | |||
| ПК | |||
| планирования | |||
| анализа информации | |||
| найти нового клиента | |||
| убедить его поддерживать отношения с существующими клиентами | |||
| не допускать и разрешать конфликтные ситуации | |||
| ясно и доступно излагать свои мысли | |||
| Умения | слушать клиента, выявлять его потребности | ||
| проверять факты и данные | |||
| проводить сбор и анализ маркетинговой информации | |||
| работать в коллективе | |||
| работать самостоятельно | |||
| презентовать продукцию | |||
| интеллектуальные способности | |||
| эмоциональная устойчивость | |||
| тактичность в общении | |||
| коммуникабельность, общительность | |||
| инициативность | |||
| креативность, творчество | |||
| дисциплинированность | |||
| самостоятельность в принятии решений | |||
| умение взять на себя ответственность | |||
| стремление к профессиональному росту | |||
| Качества | стремление к карьерному росту | ||
| настойчивость | |||
| решительность | |||
| энергичность, энтузиазм | |||
| дружелюбие, положительный эмоциональный настрой | |||
| стремление к повышению своего образовательного уровня | |||
| работоспособность, трудолюбие | |||
| внимательность | |||
| усидчивость | |||
| организованность, собранность | |||
| презентабельность | |||
| артистизм | |||
| Результаты труда | объем продаж в целом (доля в общем объеме) | ||
| увеличение (относит.) собственного объема продаж | |||
| кол-во новых клиентов за год/увеличение (относит.) | |||
| общее кол-во привлеченных клиентов | |||
| кол-во открытых монобрендовых магазинов | |||
| кол-во открытых мультибрендовых магазинов | |||
| прибыль/место в общей прибыли от продаж | |||
| размер «дебиторки» по своим клиентам | |||
| грамотность (отсутствие ошибок) ведения расчетов и баланса с клиентами | |||
| другое | |||
| эффективность работы в целом | |||
| Другое |
ПРИМЕР АНКЕТЫ КОМПАНИИ MBS
| Важно узнать ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил _____________ в период испытательного срока | ||||
| Показатель | Плохо | Удовлетворительно | Хорошо | Отлично |
| Результативность работы | ||||
| Комментарий | ||||
| Знания и навыки по профилю должности | ||||
| Комментарий | ||||
| Отношение к работе работоспособность | ||||
| Комментарий | ||||
| Инициативность, творческие способности | ||||
| Комментарий | ||||
| Дисциплинированность, управляемость | ||||
| Комментарий | ||||
| Отношения с внешними партнерами (клиентами) | ||||
| Комментарий | ||||
| Отношения в коллективе | ||||
| Комментарий | ||||
| Лояльность к компании | ||||
| Комментарий | ||||
| Дополнительная информация, которой вы хотели бы поделиться: ___________________________ | ||||
ПРИМЕР АНКЕТЫ КОМПАНИИ «ГЕМА»
| Оценка сотрудника после прохождения испытательного срока | ||
| 1. Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время) | ||
| На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом | 1 2 3 4 5 6 7 | На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом |
| 2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя) | ||
| Работа должна постоянно существенно переделываться | 1 2 3 4 5 6 7 | Результаты работы всегда высокого качества |
| 3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей) | ||
| Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно | 1 2 3 4 5 6 7 | Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития проф. навыков |
| 4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли у него готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли он поддержку, консультируется ли) | ||
| Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь | 1 2 3 4 5 6 7 | Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе всегда эффективно сотрудничает с другими |
| 5. Навыки делового общения (умеет ли сотрудник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника) | ||
| Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию | 1 2 3 4 5 6 7 | Хорошо воспринимается убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания |
| 6. Письменные способы выражения (умеет ли сотрудник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку) | ||
| Тексты должны постоянно переделываться, так как они трудны для восприятия нелогичны, не соответствуют стандартам | 1 2 3 4 5 6 7 | Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам |
| 7. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи) | ||
| Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется | 1 2 3 4 5 6 7 | Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи |
| 8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства) | ||
| Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы | 1 2 3 4 5 6 7 | Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля |
| Отзыв руководителя: ___________________________________________________________________ Предложения по дальнейшей работе сотрудника: _____________________________ Рекомендации: _________________________________________________________________________ | ||