Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Может ли отдел управления персоналом повысить ценность своих данных и аналитики?

89rf48e41g854th854u656n56h4Говоря об управлении персоналом, можем ли мы утверждать, что данные и аналитика в этой сфере – это просто еще одна дань моде и преходящее увлечение? Хотя по поводу системы измерений можно услышать немало скептических мнений, тем не менее, её возможность давать весьма полезный информационный инсайт не следует недооценивать.

В 2008 году компания Google сделала еще один шаг на пути к универсальному познанию. Компания заявила, что она может прогнозировать вспышки гриппа гораздо раньше Центров США по контролю и профилактике заболеваний благодаря интеллектуальному использованию данных поиска. Через некоторое время это действительно удалось. Компания Google стала ещё одним автором в большой истории успешности применения данных. Но, в начале этого года, исследователи из Северо-восточного и Гарвардского университетов обнаружили довольно серьезную проблему касательно системы Google Flu Trends: она больше не могла точно предсказывать вспышки гриппа, а точнее переоценила количество случаев в США в 100 из предыдущих 108 недель, и это большое расхождение.

В чём причина такого неточного прогноза? Скорее всего, в собственном алгоритме Google-поиска, точнее в его свойстве автоматической подстановки. Введите в Google-поиск фразу «У меня г», и поисковик услужливо подскажет фразу «У меня грипп», в результате чего люди идут по ссылкам в поисках гриппа, хотя на самом деле они были заинтересованы в получении совершенно другой информации о другом слове на ту же букву «г».

Акцент компании Google на корреляции, а не на причинно-следственной связи (ученые абсолютно уверены в том, что «корреляция не означает причинно-следственную связь») привел к возникновению того самого случая, который исследователи называют «гордыней больших данных». Иными словами, Google упустил некоторые из основных принципов статистики и смешанных больших и малых данных, причём настолько, что ситуация стала проблематичной.

Может ли бизнес и, в частности, отдел по управлению персоналом извлечь уроки из поучительной истории с системой Google Flu Trends? Конечно, большинство HR-отделов далеко не так сложны и структурированы в своём использовании данных, но и игнорировать пользу HR-аналитики тоже не имеет смысла. Вопрос: кто-либо фактически понимает это правильно? Или же профессия заключается всего лишь в движении по своей небольшой, но проторенной дороге с незначительным применением нестандартных практик Google, пробой использования возможностей больших данных или попыткой проводить слишком много измерений, собирать данные о ненужных объектах или начинать свои поиски и исследования в совершенно не том месте?

Пора поговорить об аналитике

По мнению Лоуренса Коллинза, директора по персоналу и кадровой аналитике компании Deloitte, пора пересмотреть отношения кадровика с данными. «Я провел пару месяцев на конференциях, измеряя температуру управления персоналом по отношению к аналитике, – говорит он. – Температура эта была достаточно высока в течение последних нескольких лет, но я не вижу никакого существенного прогресса в целом в профессии, то есть фактически не в состоянии ничего с этим сделать».

Многие директора по персоналу с этим согласятся. «Измерение воздействия на людей является Святым Граалем сферы HR, – считает Джереми Кэмпбелл, директор по персоналу и специалист по расчёту заработной платы в Ceridian. – Я прочитал массу книг и статей о методологии. Но я не смог найти этому практическое применение. Это просто какой-то рекламный трюк. Мы соблазняемся потенциалом того, что данные могут нам поведать, но в реальности всё совершенно по-другому».

«Это действительно сложная область, и как только вы начинаете говорить о больших данных и HR-аналитике, люди заинтересовываются и хотят принять участие, но на самом деле вы и сами толком не знаете, что всё это обозначает», – добавляет Джез Лэнгхорн, первый вице-президент и директор по кадровой политике в компании McDonald's.

Учитывая любовь отделов по персоналу к всяким новинкам и нововведениям, легко быть циничным, говоря много, но поверхностно об HR-аналитике, зачастую останавливаясь только на вопросе провайдеров технологий. «Данные – это новый рекламный ролик, – вздыхает Нил Моррисон, директор по персоналу компании Penguin Random House. – Раньше, когда мы говорили о коммерческой составляющей функции управления персоналом, мы подразумевали определенные аспекты. Теперь, акцент сместился исключительно на понимание важности данных. Однако вам помогут не только сами данные. Для меня вся проблема заключается в разумном использовании этих данных».

Почему данные имеют значение

Это сложная тема и, кроме того, достаточно деликатная. Почему она на самом деле имеет значение? «Для кадровика существует значительный риск [если он не имел дела с данными], – говорит Эдвард Хьютон, научный консультант по кадровым метрикам в CIPD, который руководит проектом Valuing Your Talent. – Мы живем в мире данных. В 21 веке нельзя руководить бизнесом без понимания важности данных».

Коллинз тоже говорит об этом: «Существует культура аналитической неукоснительности, которая применяется ко всему, начиная от интеллектуальных устройств в стиральной машине и заканчивая тем, как мы работаем. Нам нужно использовать структурированные и неструктурированные данные. Сфера управления персоналом либо принимает это, либо её просто заменят финансами. Если кадровики не воспользуются этой возможностью, чтобы получать надёжные результаты измерений и соответствующую информацию, нас просто заменят теми специалистами, которые это будут делать».

Для Кэмпбелла цель его поиска данных, которые доказывают влияние HR, заключается в том, чтобы сформулировать «четкое экономическое обоснование». Он говорит: «HR-профессионалы делают фантастическую работу, помогая людям реализовать свой потенциал, но я не уверен в том, что мы можем продемонстрировать наше влияние на бизнес так же хорошо».

«Если вы действительно цените людей, как вы это показываете? – добавляет Хьютон. – Это касается коммуникаций. Иногда метрики позволяют вам проводить эффективные коммуникации с руководителями. Если у вас нет метрик и показателей, значит, у вас нет предмета для общения и дискуссий».

Например, в компании PwC отдел управления персоналом сотрудничает с финансовым отделом, чтобы «создать сторонников в финансовых группах, которые будут поддерживать HR, – говорит Крис Уикс, руководитель по стратегическому кадровому планированию. – Если коллеги-финансисты видят поэтапное изменение отчетности в отделе управления персоналом, то они будут помогать кадровикам генерировать HR-данные, а не предоставлять их самим».

Пол Кернс, соучредитель Института HR Maturity Institute и председатель комитета по профессиональным HR-стандартам Британского института стандартов, говорит о том, что его интерес к метрикам появился тогда, когда он работал в отделе кадров в одной производственной компании. «Меня как кадровика-исполнителя тогда беспокоило то, что я не мог доказать своим коллегам, что управление персоналом – это действительно важно, – вспоминает он. – Чтобы убедить их, я, прежде всего, должен был убедить себя, потому я подвергал измерениям всё, что я делал».

Также существует тенденция в сторону интегрированной отчётности (IR), которая освещается во многих периодических изданиях наряду с продолжающимися дискуссиями о профессиональных стандартах HR. Интегрированная отчётность – это отчётность по действиям, связанным с персоналом, в частности, касательно человеческого, интеллектуального, социального капитала, а также взаимоотношений и взаимодействия. Для кадровика-профессионала имеет смысл играть ведущую роль в освещении данных вопросов. Однако сможет ли он это сделать?

Бессмысленные меры

Понять и принять всё это нелегко, точнее, это легче сказать, чем сделать. Кернс говорит прямо о проблеме: «Большинство кадровиков не измеряют значимые вещи. Для них это игра, в которой кадровики измеряют свою деятельность и пытаются использовать эти данные, чтобы оправдать свое существование. Проблема в том, что это никого не впечатляет».

Мы все знаем высказывания типа «Вы не можете управлять тем, что вы не можете измерить» и «Что может быть измерено, может быть сделано». Наверное, стоит придумать новый слоган: бессмысленные измерения приводят к получению бессмысленных данных. «Кадровики фактически находятся под давлением всеобщих измерений, поскольку люди всегда измеряют и анализируют всё, что движется, в надежде попасть в цель, – считает Кернс. – Люди хаотически движутся как курица с отрубленной головой, но не производят ничего, что имело бы реальную ценность».

Моррисон высказывает такие же мысли. «Используя количественную информацию, мы можем получить новый инсайт и получить представление, однако люди зачастую производят огромное количество хаотической информации, что не очень полезно, – говорит он. – Мы перестали делать много отчетов по данным, потому что это было бессмысленно, фактически мы составляли отчеты, которые никто не читал».

Уикс соглашается: «Существует искушение в виде составления ряда отчетов на основе информации, которая легко доступна, но такого рода информация может иметь ограниченную ценность, а её объем может сбить с толку бизнес-пользователей».

Кэмпбелл добавляет, что у него масса мыслей в стиле «управление персоналом только для HR-целей в противоположность деловой цели». Он говорит: «Для того чтобы эффективно руководить функцией HR, достаточно отчета о численности персонала или чёткой системы бонусов и вознаграждений, но этого достаточно только лишь для команды по управлению кадрами. Это все хорошо, но то, что толкает меня вперёд, заключается в том, как измерить влияние людей на бизнес-показатели. Функция управления персоналом должна быть поддержкой для компании, а целью компании неизбежно является выполнение бизнес-метрик».

Простой факт заключается в том, что правильные действия труднее выполнить, а потому люди склонны соблазняться более легкими и простыми путями. «Это как в том старом анекдоте про пьяного мужчину, ищущего свои ключи под фонарем, только потому, что там освещение лучше, – говорит Томас Дэвенпорт, заслуженный профессор в области управления и информационных технологий в Babson College и автор работы «Big Data at Work». – Люди измеряют то, что легко измерить».

Итак, с точки зрения HR, это значит принимать во внимание расходы на рекрутинг сотрудника, часы, потраченные на учебный курс, или текучку кадров или отсутствие на рабочем месте. Все они имеют свою область применения, но это не значит, что они представляют собой большую ценность. «Это всего лишь схожие меры и действия, – говорит Коллинз. – У вас есть данные, вы составляете отчёт на их основании. Но если вы перестали получать эти метрики и показатели, каков будет результат? Зачем измерять расходы на рекрутинг одного сотрудника? А как насчет расходов на рекрутинг одного эффективного сотрудника? Заплатили бы вы на 5% больше за того кандидата, который будет хорошим исполнителем и останется работать в компании дольше, или вы предпочитаете рискнуть и нанять того, кто будет работать в течение трех месяцев?»

Дэвид Боуз, директор по персоналу и кадровым ресурсам в компании WDS, пытается использовать данные, чтобы получить «более сбалансированный инсайт о том, насколько эффективной может быть функция рекрутинга», уделяя минимум внимания факторам времени и стоимости (расходам), но сосредоточиваясь на качестве кандидата. «Я смотрю на то, насколько люди успешны в бизнесе и на своей должности, на которую они были наняты, – объясняет он. – Это тот показатель, который я хочу привить менеджерам по рекрутингу и заставить использовать его в работе. Если мы некачественно нанимаем людей, если люди не задерживаются у нас надолго или плохо работают, то это проблема рекрутинга. Я хочу, чтобы менеджеры по рекрутингу чувствовали свою ответственность. Это более устойчивая и эффективная модель».

Есть ли у специалиста по персоналу такие навыки?

Что характерно, Боуз ещё говорит и о том, что ему пришлось изменить свою кадровую команду, поскольку он хотел более разумного использования HR-данных. «На каждой конференции по HR-аналитике в этом году (а их было много), на которых я присутствовал, большинство спикеров перешли от других функций, управляемых данными, к функции HR для того, чтобы помочь сфере управления персоналом использовать возможности аналитики. Многие выступавшие также ссылались на незаинтересованность и нежелание, с которыми им пришлось иметь дело при общении с HR-специалистами».

По результатам исследования 2014 Human Capital Trends от компании Deloitte, 86% компаний сообщили об отсутствии возможностей проведения аналитики в сфере HR, а 67% назвали себя «слабыми» в использовании HR-данных для составления прогнозов о производительности труда сотрудников и их прогрессе. «Очень немногие люди пошли работать в сферу управления персоналом для того, чтобы работать с цифрами, – говорит Дэвенпорт, но также добавляет, что это «присуще не только сфере HR, это присуще и сфере маркетинга» – хотя отделы маркетинга часто приводят в качестве примера эффективной аналитической практики.

Коллинз полагает, что в сфере управления персоналом существуют две проблемы, которые требуют решения. Одна из них – это «эндемическая» проблема в профессии, то есть вера в то, что люди – это не цифры. «У нас есть HR-специалисты высшего звена, которые получили соответствующее образование и могут говорить о нематериальных активах, стоимости людей и ценности, заключающейся в индивидуальных возможностях, не рассматривая данные аспекты с точки зрения коммерции, – говорит он. – «Вторая проблема: мы так и не привлекли к работе более многочисленных и статистически правильно мыслящих выпускников и молодых специалистов».

Но станут ли специалисты по кадрам чистыми импортерами этих навыков за пределами профессии? Такой подход может быть не совсем устойчивым и эффективным. «Вы не можете полностью удалить из алгоритма функцию HR, – признает Коллинз. – Работа с аналитическими данными без соответствующего понимания и контекста – это риск. Тем не менее, следует выявлять и развивать аналитические способности, и, возможно, это означает, что с течением времени в сферу управления персоналом придёт больше людей с такими навыками и пониманием сути проблем».

Конечно же, не стоит клеймить всех HR-профессионалов за то, что они не умеют работать с цифрами. Это неправильный подход и неправильное восприятие. «В области управления кадрами есть люди, которые действительно хорошо работают с цифрами, и есть те, которые с ними работать не умеют», – говорит Стивен Роллз, директор по персоналу в британском филиале компании Deloitte. Он также добавляет, что его опыт в психологии труда дает ему возможность сделать основательное статистическое обоснование: «Хорошо, когда в команде есть способные аналитики, поскольку специалисты по статистике всегда считают, что кадровики вообще не знают и не понимают того, о чём они говорят».

Независимо от того, насколько хорошо кадровик управляется с цифрами, Стивен Роллз подчёркивает то, что «для получения ценных данных с помощью аналитики потребуется помощь специалиста», и добавляет: «Аналитика может быть очень полезной, но статистика, стоящая за ней, зачастую весьма сложна, потому у вас в команде должен быть ещё и специалист по статистике для обработки таких данных. То есть отделу управления персоналом необходимо иметь под рукой специалистов, которые могут определить правильность данных либо поставить их под сомнение».

Моррисон также указывает на то, что данные «тогда качественны, когда с ними работает специалист». «И именно поэтому мы должны быть осторожны, – добавляет он. – Если мы серьезно относимся к этому, нам нужны действительно разные наборы навыков, а не просто знания о бизнесе и коммерции. Маркетинг, например, обладает рабочими командами по анализу потребителей, которые делают работу всего отдела ещё более качественной и эффективной».

Большой инсайт, а не большие данные

Реальная ценность приходит не только от данных, но и от инсайта, понимания и осознания. Достаточные знания помогут избежать ловушки, в которую попало детище компании Google под названием Google Flu Trend. «Если чрезмерно опираться на количественное или качественное понимание, вы не получите правильную информацию ни по одному, ни по второму, – говорит Роллз. – Некоторая информация приходит только через общение с людьми: она скрывается в обычных человеческих отношениях». Но Роллз также признает, что возможность получения настоящего инсайта - это «дефицитный набор навыков». «Это попытка изъять функцию HR из процесса получения данных, тут речь скорее идёт о получении именно инсайта. Слишком часто HR-специалистов просят манипулировать таблицами. Вам нужны коммерчески образованные люди, умеющие работать с цифрами, но вы не идете работать в сферу управления персоналом, чтобы стать мастером по составлению таблиц. В центре внимания должно быть понимание».

Лэнгхорн из McDonald's, чей отдел управления персоналом успешно экспериментирует с аналитикой, соглашается. «Люди говорят о больших данных, но для меня это скорее большие инсайты, которые приходят из данных, а затем передаются в руки нужных людей в нужное время. Вы часто получаете отчёт за отчётом, в то время как я хочу видеть отчёт, который рассказывает мне о том, что мне нужно знать, и о тех сферах, которые мне нужно рассмотреть и проанализировать».

Кернс считает, что концепция больших данных фактически ухудшила процесс проведения измерений в сфере управления персоналом, поскольку люди усложняют вещи, и Коллинз соглашается в том, что «аналитическая игра для функции HR – это попытка получить как можно больше из малого». Это инсайт или понимание того, что имеет значение, и что инсайт – это нечто гораздо большее, чем заполнение таблицы или внедрение последних технологических новинок. Инсайт приходит из понимания сведений, контекста и соответствующей качественной и количественной информации, поступающей из нескольких блоков данных. Он приходит из понимания смысла корреляции против причинности, и реального осознания культуры и истории компании. Резюмируя всё сказанное, Лэнгхорн подвёл итог: «У человека есть голова, и есть сердце. В мире существует наука и существует искусство». И одно никогда не сможет функционировать без другого.

Комментарии:

Популярные статьи