Сначала появились тренинги, потом пришло наставничество, сейчас все говорят о консультациях по развитию карьеры. Компании открыто пропагандируют стремление развивать лидеров. Однако у HR-специалистов пока нет единого понимания того, какие инструменты необходимы для этого. Зачем сотрудникам нужны коучи и наставники, если компания и так предлагает множество бизнес-тренингов? Но, как и у всякой системы, у наставничества есть свои плюсы и минусы, надо лишь разобраться, чего больше.
Основная задача всех мероприятий по развитию потенциала сотрудников – сделать людей более успешными. В большинстве случаев подразумевается успешность исключительно в профессиональной деятельности. И в первую очередь это относится к коучингу, который определяет профессиональный успех как способность сотрудника регулярно ставить перед собой цели и эффективно их достигать.
На роль «суперсредства» претендуют и бизнес-тренинги. В чем же их отличие от коучинга? Бизнес-тренинг развивает навыки. Человек может и не понимать, почему в ходе занятия нужно делать именно так, а не иначе. Он просто отрабатывает определенный прием, выполняя различные упражнения. Тренинг чаще всего групповое занятие. Впрочем, и в коучинге могут присутствовать элементы тренинга: например, коуч может дать своему клиенту задание – выполнить упражнение по ораторскому мастерству, записать на видеокамеру свое выступление и дать обучаемому посмотреть на себя со стороны. Тем не менее для коучинга оттачивание навыков – не основная задача. Главным является движение работника к осознанию себя как профессионала, к определению своих целей, нахождению новых путей развития.
Говоря о «соседях» коучинга, нельзя не упомянуть о психологическом консультировании. Между двумя этими методами пролегает весьма тонкая граница. В обоих случаях мы увидим двух людей, которые проводят время за разговорами: скорее всего, один из них будет задавать множество вопросов, а другой время от времени впадать в задумчивость или, напротив, неожиданно вскрикивать: «Эврика!» Никаких специальных ритуалов, мантр, гипноза и прочих волшебных радостей мы не найдем ни у ко-уча, ни у психолога. Хотя многие клиенты, конечно же, приходят именно за этим.
Единственный способ разграничить два понятия – обратить внимание на те темы, которых касаются психолог-консультант и коуч. Психолог говорит обо всем, коуч – только о работе. Коуч должен обладать набором бизнес-знаний, осознавать значение таких определений, как «делегирование», CRM и KPI и т.п. Он понимает своего клиента, пришедшего с бизнес-проблемами. Чего нельзя ожидать от психолога.
С другой стороны, коучинг включает не только общую задачу профессионального развития человека, но и психологическую составляющую этого процесса. Вот пример: менеджер не может делегировать полномочия подчиненным. Он знает, как и что делегировать, прошел не один тренинг по данной теме, беседовал об этом с коучем, но… не может отпустить контроль. Уровень тревоги этого работника так высок, что не позволяет ему доверить часть работы другому человеку. Как вы уже догадались, эта проблема актуальна для менеджера не только на производстве. И коучу необходимо заставить сотрудника пересилить свои страхи, подавить их.
Многообразие форм
Компании по-разному приходят к осознанию необходимости внедрения системы коучинга и наставничества. Некоторые прибегают к ней для адаптации новых работников. К примеру, в Великобритании особой популярностью пользуются программы «100 дней». «Наша система подготовки рассчитана на первые сто дней пребывания сотрудника в новом коллективе. Основная ее задача – помочь людям с ходу приступить к работе, – поясняет Чарльз Джонс, руководитель департамента коучинга консалтинговой компании Right Management. – Программа повышает эффективность работников, уменьшая чувство «чужеродности», которое так или иначе возникает у новичков. Процесс адаптации нового сотрудника похож на пересадку сердца, и коучинг выступает в данном случае как сильное обезболивающее средство».
Иногда HR-специалисты прикрепляют к новичку «мудреца», чтобы скорректировать его поведение или дать ему импульс для достижения новых целей. При таком положении дел необходима ориентация самого сотрудника на коучинг. Он должен желать каких-либо изменений в своей профессиональной деятельности, причем не обязательно тех, которых ждут от него эйчар и руководство. Если это условие не соблюдено, время, проведенное с коучем, будет потрачено впустую.
Другие компании привлекают коучей во время каких-либо организационных преобразований. Так, британская компьютерная фирма LogicaCMG ввела коучинговую программу примерно четыре года назад, во время слияния со своим голландским конкурентом CMG. Программа предназначалась для тренировки будущих членов исполнительного комитета. А через два года коучинг стал широко применяться и для успешной интеграции принимаемых в компанию топ-менеджеров. «Наша фирма быстро развивается, мы приглашаем на высокие должности людей со стороны, и в этом всегда есть определенный риск, – рассказывает Найджел Перкс, HR-директор LogicaCMG. – А чем выше позиция, тем сложнее проходит процесс интеграции. Люди чувствуют, что они обязаны быть успешными в выполнении возложенных на них обязанностей. Более того, они думают, что от них ждут результата чуть ли не в первый трудовой день».
Важные качества
Рабочие моменты
Опытные внешние наставники начинают свою работу с клиентом с заполнения «анкет на 360 градусов». Сотруднику предлагают собрать отзывы от бывших работодателей и коллег – в дальнейшем эти оценки составят основу для деятельности коуча. Зная сильные и слабые стороны менеджера, коуч поможет ему найти ответы на ключевые вопросы: каких людей он хочет взять в свою команду и как собирается организовать структуру коллектива, чтобы наиболее эффективно задействовать возможности каждого ее члена?
«Обычно сотрудник встречается с коучем в течение первых трех месяцев работы раз в неделю или раз в месяц, – объясняет Перкс. – Далее по желанию учителя и ученика занятия могут быть продлены и до шести месяцев. После этого внешний коуч уходит, а сотрудник продолжает работать с наставником, который предоставляется компанией в рамках программы развития лидеров».
Линдси Мэссон, директор отдела коучинга для топ-менеджеров бизнес-школы Ashridge, подтверждает, что в первые 100 дней работы особенно важно провести коучинг для нового сотрудника. Можно довериться внешнему коучу, поскольку он, не будучи «обремененным» отношениями с персоналом данной организации, дает адекватные советы. «В течение первых 100 дней коучи и клиенты встречаются примерно раз в месяц, – говорит Мэссон. – Обычно встреча занимает полдня. Коуч помогает сотруднику почувствовать дух организации: на топовых позициях люди часто настороженно относятся к любым переменам, и прежде чем что-либо предпринять, стараются понять, что в целом происходит в компании. Коуч же выступает в роли отражателя звука, донося до менеджера возможную реакцию его слушателей. Он подталкивает сотрудника в правильном направлении и помогает расставить приоритеты. Такие встречи – настоящая арена для битвы идей». Общение клиента с коучем не ограничивается разговорами с глазу на глаз и перепиской по электронной почте. Коуч также может постоянно сопровождать клиента, выступая в роли некоего третейского судьи. «Например, некоторые сотрудники беспокоятся, что они проводят встречи не так, как это принято делать в данной компании, – дополняет Чарльз Джонс. – Так что коуч может присутствовать на совещаниях, чтобы потом дать оценку своему ученику и ситуации в целом».
Привлечение внешних коучей – дорогое удовольствие, так что в LogicaCMG стали обучать секретам менторского мастерства собственных сотрудников. Сейчас в компании работают как внешние, так и внутренние наставники, аккредитованные по стандартам качества, принятым фирмой.
Интервью
Екатерина Лопухина, ведущий консультант «Экопси консалтинг»
– HR-специалисты и работники, прошедшие этап наставничества, характеризуют эту программу обучения только самым положительным образом. Отчего же тогда так мало российских работодателей могут похвастаться действующей системой наставничества? Все говорят только о разработке ее методологии.
– Дело в том, что такой программе обучения сотрудников необходимо уделять много времени, а его как раз и не хватает. Не так просто найти и талантливых, болеющих за свое дело руководителей, которые бы согласились «возиться» с неопытными подопечными. В России система наставничества отлично показала себя на производстве, где прибавка к зарплате мотивирует опытных рабочих заниматься с коллегами дополнительно. В других же отраслях наставничество если и функционирует, то на добровольной основе, и в результате быстро превращается для сотрудников в обузу. Ведь руководителю необходимо еще и свои обязанности выполнять.
– А в Вашей компании есть система наставничества?
– Когда я пришла в компанию около 10 лет назад, ко мне сразу же был прикреплен наставник. Ментором может стать как непосредственный руководитель нового сотрудника, так и любой опытный консультант. Период взаимодействия с ним не регламентируется – от трех месяцев до года, все зависит от уровня новичка. Три года назад у нас появилась новая форма наставничества – интернатура. Мы начали набирать интернов – людей без опыта работы в консалтинге. К каждому интерну прикрепляется наставник, который его обучает, адаптирует и т.д. Залог успеха этой системы в том, что, во-первых, консультанты сами могут выбирать себе интернов, а, во-вторых, финансовые результаты работы новичка перечисляют ментору. Таким образом компенсируются временные затраты учителя, его усилия по выращиванию профессионального работника.
– Как Вы оцениваете эффективность наставничества?
– Около семи лет назад в нашу компанию пришла Вероника Луцкина, она стала моей подопечной. Мы интенсивно работали в течение полугода, и она показала отличные результаты. Сейчас же Луцкина занимает должность лидера направления «Управление кадровым потенциалом» и является партнером «Экопси консалтинг». Есть и другие истории. Так, к нам в компанию на позицию ассистента консультанта пришел кандидат, не имевший опыта работы в сфере консалтинга. По традиции к нему прикрепили наставника. Сейчас же он занимает должность HR-директора в одной из крупнейших нефтяных компаний. Чем не показатель?!
– Какими качествами должен обладать профессиональный наставник?
– Наставник должен верить в своего подопечного. Если человек видит, что его начинания поддерживают, у него за спиной вырастают крылья. Хороший ментор видит в сотруднике его слабые и сильные стороны, развивает его достоинства и помогает скрывать недостатки. Необходимый для наставника навык – умение грамотно выстроить обратную связь с учеником, объективную и сбалансированную. Следует не только анализировать работу ученика, но и делать выводы из возникающих проблемных ситуаций. Я уверена, что наставничеству можно обучить, хотя склонность к этому должна быть априори.
Свой человек
В условиях, когда услуги коучинга дороги, сотрудникам, занимающим более низкие позиции, особенно студентам-выпускникам, предлагают общаться с опытными работниками компании. Линдси Мэссон так определяет понятие «наставника» – это человек, который «варится» внутри организации и в отличие от коуча может не иметь никакого опыта в сфере деятельности сотрудника. Система наставничества представляет собой неформальное общение двух коллег, она менее структурирована, но тем не менее является важной частью программы по интеграции новичка в компанию.
Телевизионная фирма talkbackTHAMES примерно два года назад запустила систему наставничества для ассистентов видеорежиссеров. «Телевизионщики часто меняют место работы, на то они и творческие люди, – комментирует Кэролайн Росс, глава департамента по обучению персонала talkbackTHAMES. – Люди отрабатывают у нас шестимесячный рабочий контракт, а потом уходят в поисках нового источника вдохновения. Но с помощью специальной программы обучения мы можем выстраивать с ними длительные отношения и повышать вероятность того, что в будущем они к нам вернутся».
В течение первой недели новых ассистентов расспрашивают об их планах на будущее: как они хотят развиваться в этой сфере — работать в производстве развлекательных программ или заниматься сценариями? Затем им назначают старшего сотрудника, чья деятельность касается избранной области. Он встречается с ними минимум два раза в месяц. После этого новички могут продолжить свои встречи с наставником, говорить с ним по телефону или общаться по электронной почте — по своему усмотрению.
«Я встречался с наставником раз в две-три недели, — вспоминает Дадли Круз, участник программы в talkbackTHAMES. — Тот заведовал отделом документальных фильмов, которыми я больше всего интересовался. Самым полезным в наших встречах оказалось то, что «учитель» показал мне путь для достижения профессиональных целей, которые я перед собой ставил. Он задавал вопросы, которые подталкивали меня к решению задач, давали пищу для размышлений».
Система наставничества принесла свои плоды. «За 12 месяцев у нас прошли обучение 18 человек, работающих по шестимесячному контракту, — рассказывает Росс. — 12 из них вернулись к нам снова. И в целом 17 человек перешли на более высокие позиции в сфере телевидения как у нас, так и в других компаниях. Этого не удалось бы достигнуть без нашей программы наставничества».
Найджел Перкс из Logica-CMG согласен, что коучинговая программа дает великолепные результаты. «За три года мы уменьшили текучку сотрудников высшего звена с 33 до 10%, что является отличным показателем», — радуется он.
Конечно, в большинстве случаев текучесть персонала снижается благодаря специальным программам по удержанию сотрудников, но наряду с ними наставничество и коучинг также имеют немаловажное значение. Быстро освоившись, топ-менеджер может провести хорошую маркетинговую кампанию уже на втором месяце своей работы, а не на шестом. А благоразумие коучей и наставников порой не дает разгореться конфликтам между работниками. «Один молодой человек, выпускник института, у которого я был внешним наставником, прекрасно ладил со своим боссом, – рассказывает Чарльз Джонс. – Однако, по информации HR-департамента, остальные коллеги считали его заносчивым. Тогда я предложил ему обратить внимание не только на начальника, который мог оказать влияние на ход его карьеры, но и на других сослуживцев. Это помогло ему понять, что необходимо думать о том, как к тебе относятся окружающие. Когда он осознал это, то сразу же воспользовался первой возможностью и познакомился с коллегами поближе на корпоративной вечеринке. Люди узнали его лучше и поняли, что, бывая порой заносчивым, он при этом веселый и общительный человек».
Западный опыт
Компания Wolseley: наставник на одной волне с тобой
Wolseley – крупная британская компания, специализирующаяся на дистрибуции строительных материалов, а также систем отопления, водоснабжения и канализации. 80 тыс. сотрудников корпорации работают в 22 странах Европы и Северной Америки.
В 2006 году в Wolseley запустили систему наставничества. Программа рассчитана на два года и состоит из трех циклов с ротацией: с началом программы в Великобритании и ее окончанием в какой-либо другой стране.
Участникам тренингов дается наставник, который сам прошел данную программу подготовки. В отличие от других систем наставничества, где ментор занимает более высокую, чем обучаемый, должность, в данном случае наставники и их подопечные просто меняются ролями.
Эльке Тамм была учеником в прошлом году, а сейчас она сама наставник. «Обучаемые знают, что «учитель» был на их месте всего год назад, и это здорово! Наставник понимает, как они себя чувствуют, – говорит Тамм. – Он может поддержать, рассказать, что их ожидает дальше».
Основной плюс такой системы в том, что у выпускников есть кто-то, к кому они могут обращаться в течение первых нескольких месяцев, причем этот человек всего на год старше их. И им не приходится беспокоиться о том, насколько нелепы их вопросы и какое впечатление они производят. «Наставнику можно задавать вопросы, с которыми не обратишься к начальству, – объясняет Тамм. – Я мучила своего «мудреца» бытовыми проблемами. Данная тема особенно волнует людей, которые недавно приехали в новую страну. Разумеется, следует спрашивать о работе, но кроме этого интересоваться, каким автобусом удобнее всего добираться до офиса. Причем я замечаю, что вопросы, которые сейчас задают мне, практически те же, что и я задавала в свое время. Очевидно, что такая программа наставничества – крайне полезная вещь».
Компания LogicaCMG: коуч на старте
Лоуд Снайкерс пришел в LogicaCMG в качестве управляющего директора финансовой службы в мае 2005 года. До этого он трудился в IBM, и для оптимальной интеграции в жизнь компании ему предложили коуча. «Заниматься с коучем было необязательно, — рассказывает Снайкерс, — но так как я долгое время работал в совершенно другой компании, то решил, что это станет для меня полезным испытанием».
В LogicaCMG есть как внутренние, так и внешние коучи, и тот, которого выбрал Снайкерс, ранее занимал внутри корпорации сходную должность. В отличие от внешних коучей учитель Снайкерса имел опыт именно в LogicaCMG. «Этот человек понимал задачи, которые ставила передо мной моя новая должность, — объясняет Снайкерс, — он также знал окружение, в котором я должен был начать свою работу».
Они занимались четыре раза в месяц. Встречи носили неформальный характер, и Снайкерс использовал их по максимуму. Он пытался узнать, как справляться с ежедневно возникающими проблемами. «Очень трудно было найти баланс между оказанием личного влияния на коллег и использованием своих полномочий. Чтобы выработать правильный подход, надо понимать внутреннюю жизнь компании», — говорит он. По словам Снайкерса, коуч его всегда внимательно слушал. «Он являлся для меня зеркалом: ты говоришь как будто со своим отражением, но оно тебе еще и отвечает, — вспоминает он. — Коуч помог мне научиться делать собственный выбор. Это было очень полезно, ведь он понимал, как принимаются решения в компании, как производятся те или иные действия, а также был в курсе отношений между сотрудниками в коллективе. Процесс принятия решений может быть формальным и неформальным, и наставник помогал мне сочетать эти два подхода. Когда ты попадаешь в новую для себя компанию, такие знания играют решающую роль. С опытом и временем навыки, необходимые для продуктивной работы, появляются сами, но без коуча это может занять гораздо больше времени. А пока ты будешь «раскачиваться», есть риск попасть впросак».
Обратная сторона
В коучинге и наставничестве присутствует один нюанс, который пока остается незамеченным, а возможно, и специально игнорируется. Дело в том, что при неаккуратном использовании коучинг может произвести побочный эффект – в виде развития или усугубления «синдрома отличника», или «синдрома бесконечных достижений». Это «заболевание» проявляется в том, что смыслом жизни человека становятся только достижения, он работает лишь для того, чтобы оставаться первым всегда и во всем. Радости этот человек не испытывает, вернее, мимолетное чувство превосходства приходит к нему лишь в краткий миг, когда он понимает, что взял очередную высоту. Не умея насладиться своими успехами, такой работник уже через несколько минут обесценивает то, чего только что достиг, а заодно и самого себя. Он намечает себе новую вершину и, не получая удовольствия от процесса, бежит к ней, постепенно разрушаясь.
Порой клиент просит коуча помочь ему взять очередную, иногда просто недостижимую, заоблачную высоту. И здесь учитель может оказаться перед непростой дилеммой: помочь человеку карабкаться к заветной цели, не замечая, что это полностью истощает его, или же обратить внимание сотрудника на тот замкнутый круг, в который он попал. Пожалуй, здесь речь идет о профессионализме работника, который называет себя коучем.
«Профессиональный коуч» – пока это словосочетание нужно ставить в кавычки. Сейчас сложно сказать, каким должен быть этот специалист, – слишком уж молода для российской действительности данная профессия. Мнений насчет того, каким должен быть коуч, – множество. Бесспорно лишь то, что коуч должен обладать хотя бы базовыми знаниями психологии, иначе его действия могут стать небезопасными для клиента. Хорошо, если в настоящем или прошлом он был бизнесменом, то есть понимает специфику деятельности компании, с которой работает. В противном случае коуч ничем не отличается от психолога. И коль скоро в арсенале его средств по работе с клиентом имеется психологическая составляющая, он должен соблюдать этический кодекс своей профессии.