С тех пор, как затраты на персонал во многих российских компаниях стали составлять от 20 до 30% от всех расходов, оценка эффективности вложений в человеческий капитал начала привлекать к себе самое пристальное внимание руководителей. Эйча-рам в свою очередь приходится прикладывать немало усилий, чтобы обосновать эти вложения и доказать собственную эффективность.
Интуитивно многие руководители компаний соглашаются с тем, что инвестиции в человеческий капитал «отбиваются» многократно. Но как только дело доходит до утверждения бюджета HR-отдела, средства выделяются «со скрипом».
Одна из причин такой неопределенности заключается в том, что как топ-менеджеры, так и акционеры компании не могут «пощупать» результативность HR-программ: им необходимы показатели эффективности. Впрочем, руководителей отделов по управлению персоналом также должно терзать профессиональное любопытство: а есть ли какие-то результаты после инициированного ими тим-билдинга? Может, этот бюджет стоило распределить на достижение других целей?
Вообще, ни топ-менеджеры, ни HR-службы не должны забывать о том, что люди – это самый ценный бизнес-инструмент. А отдел по управлению персоналом вполне может стать одним из центров прибыли компании. Эйчары могут участвовать в процессе увеличения стоимости компании за счет управления потенциалом сотрудников, что приводит к приросту производительности и оптимизации издержек. Это и есть составляющие доходной части деятельности HR-служб, которые можно просчитать.
Однако стоит понимать, что необходимость в оценке эффективности HR-отдела возникает на том этапе развития компании, когда появляется стратегия управления человеческим капиталом.
Если в самом начале жизни организации эйчар выполняет лишь поддерживающую функцию, занимаясь кадровым делопроизводством и минимальным подбором персонала, то спустя какое-то время HR-директор становится стратегическим партнером бизнеса. Именно в этот момент руководство потребует от него оценки его вклада в развитие компании. Причем оценки количественной или качественной. Методы качественной оценки – самые простые, с них мы и начнем наш обзор.
Важно!
По мнению экспертов, оценивать работу HR-служб необходимо далеко не во всех компаниях. Если руководитель уверен, что в его организации сильный HR-отдел, то можно и не просчитывать его эффективность. Кстати, в обратную сторону эта мысль тоже работает: нет смысла тратить средства и время на оценку очевидно слабого отдела. Задуматься о расчетах стоит в том случае, когда непонятно, насколько эффективно работают менеджеры по персоналу.
Взгляд изнутри
Как ни странно, из всех ниже перечисленных методик руководители российских компаний уповают именно на качественную, то есть экспертную оценку HR-служб.
Это фактически урезанная версия оценки «360 градусов»: руководители подразделений заполняют анкеты и высказывают свое мнение о менеджерах по персоналу, а также о работе всего HR-отдела.
Достоинством данной методики является как простота реализации, так и возможность сделать все собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Плюс ко всему такие оценки базируются на опыте взаимодействия и не оторваны от действительности. Однако стоит помнить и о вероятности проявления субъективизма. Нельзя отметать и нежелание сотрудников участвовать в оценке коллег, но эту проблему можно решить, предупредив всех об анонимности оценки.
По результатам анкетирования руководитель компании, конечно, не может определить, эффективно ли были потрачены средства, выделенные на корпоративную вечеринку. Однако анкетирование помогает оценить, тем ли вообще занимается HR-отдел и насколько его действия соответствуют направленным на него ожиданиям.
Формулы
Джек Филлипс предложил пять критериев определения эффективности службы персонала:
- Оценка инвестиций в HR-подразделение = Расходы службы персонала / Операционные расходы.
- Оценка инвестиций в HR-подразделение = Расходы службы персонала / Количество работников.
- Показатель отсутствия на рабочем месте = Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
- Показатель удовлетворенности – число довольных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса.
- Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности труда.
В гонке за лидером
Считается, что выбору британцев – самой консервативной нации – доверять можно и даже нужно. Так вот, если верить исследованию Work Foundation, две трети британских компаний используют технологию HR Benchmarking: в первую очередь для борьбы с конкурентами, а во вторую – для оценки работы отдела по управлению персоналом.
Суть этого метода сводится к сравнению показателей деятельности своей HR-службы с аналогичными показателями других компаний. Правда, если на Западе подобная практика очень популярна и отработана, то в России бенчмаркинг сталкивается с проблемой дефицита необходимых статистических данных. Даже если вы с параноидальной точностью вычислите свои показатели, то, имея на руках только их, не сможете определить, к чьему лагерю вы относитесь – аутсайдеров или победителей? Эту проблему, кстати, частично решила компания AXES Management, которая провела первое российское исследование «HR Benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-служб 2006» (часть этого исследования мы публикуем на стр. 72). Теперь и отечественные компании смогут объективно формировать бюджет кадровой службы, планировать ее структуру и численность. Конечно, перед этим придется потрудиться и собрать свои данные… Но этот кропотливый труд воздастся сполна. После анализа собственных показателей и их сравнения с показателями других компаний как эйчары, так и топ-менеджеры поймут, какие изменения необходимо внедрить для сокращения отрыва от лидера.
| Чем занимаются эйчары | ||
| Компетенции HR-подразделения в компании (частота ответов, %)* | ||
| По мнению руководителей | По мнению эйчаров | |
| Наем сотрудников | 97 | 93 |
| Организация обучения сотрудников | 71 | 88 |
| Адаптация сотрудников | 54 | 83 |
| Оценка деятельности сотрудников | 50 | 75 |
| Разработка систем мотивации | 51 | 74 |
| Формирование и поддержание корпоративной культуры | 47 | 76 |
| * По мнению эйчаров и руководителей компаний. | ||
| Источник: результаты опроса E-xecutive, 2005 | ||
Сколько вешать в граммах
Самый непростой, но в то же время самый верный способ заставить руководство «расстегнуть мошну» для развития персонала компании – предоставить топ-менеджерам цифры. Но чтобы достать эти цифры, придется попотеть. Утешайте себя тем, что вы хотя бы уже имеете на руках готовую методологию, тогда как американцу Джеку Филлипсу (см. интервью с ним на стр. 23) в 70-е годы прошлого века пришлось придумывать ее с нуля. Его методология представляет собой расчет возврата на инвестиции (ROI) в HR-службу. В первую очередь таким образом рассчитывается эффективность вложений в обучение.
Чтобы произвести расчет, изначально перед каждой программой необходимо поставить цель – на какие конкретные бизнес-показатели хотим повлиять. Прежде всего это должны быть те показатели, которые можно перевести в денежное выражение: объемы продаж, производительность, время и т.д. Потом уже можно определить неизмеримые показатели, по большей части связанные с коммуникациями: конфликты, стрессы и т.п. Они, конечно, «просчитываются» легче. Например, если раньше менеджеру подразделения приходилось тратить время на разрешение в среднем десяти конфликтов в месяц, а теперь – только пяти, то это хороший показатель. И не имеет смысла переводить эти данные в денежную форму.
А дальше начинается самое интересное: обобщая модель Киркпатрика, Филлипс определил несколько уровней эффективности проведенных образовательных программ:
- Реакция обучаемых: удовлетворенность участников программой и ходом обучения.
- Знания: полученные знания, навыки и поведение.
- Поведение на рабочем месте: изменения в поведении при выполнении работы.
- Влияние на бизнес: изменения параметров, влияющих на бизнес.
- Расчет ROI: сравнение выгоды от программы с расходами на ее проведение.
- Сравнение неизмеримых показателей.
Итак, вначале идет сбор информации об изменениях, вызванных образовательной программой, на каждом оцениваемом уровне. Причем для всех первых четырех уровней используются различные методы сбора данных. Например, для первого подходит только анкетирование, тогда как для третьего – еще и интервью, фокус-группы и наблюдение.
После сбора информации полученные данные необходимо «очистить» от влияния внешних факторов. Так, скажем, после тренинга для продавцов продажи в магазине могут подняться еще и за счет недавно проведенной рекламной кампании. Затем полученные данные преобразовываются в денежное выражение, рассчитывается стоимость программы и возврат на инвестиции по формуле: ROI = (Доход – Затраты) / Затраты х 100%.
Как видите, это достаточно трудоемкий способ оценки. «Когда мы впервые применили такой инструмент инвестиционного анализа, у меня возник вопрос: а зачем мы все это делаем? Ведь неплохо жили и без этого, – рассказывает Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу Московской ореховой компании. – Но во второй и третий раз стало уже интересно: рука была немного набита, но самое главное – было с чем сравнивать результаты. И мы увидели, что этот способ оценки работает. Причем работает как аргумент в защиту большего бюджета на новый образовательный проект».
| Что должны делать эйчары | ||
| Обязательные меры по развитию персонала (частота ответов, %)* | ||
| Меры | По мнению руководителей | По мнению эйчаров |
| Проведение семинаров и тренингов | 85 | 60 |
| Организация обучения сотрудников за пределами компании | 65 | 58 |
| Введение современных методов performance management (таких, как balanced score card или KPI) | 60 | 21 |
| Программы развития лидерства | 51 | 14 |
| Финансирование дополнительных технических средств контроля над сотрудниками | 9 | 19 |
| * По мнению эйчаров и руководителей компаний. | ||
| Источник: результаты опроса E-xecutive, 2005 | ||
Чей слуга эйчар?
Совершенно нормально, что у всех сторон, заинтересованных в деятельности HR-служб, имеется свой интерес. Так, акционеры жаждут повышения стоимости компании и снижения затрат на персонал. Топ-менеджеров интересует эффективность и мотивированность сотрудников – причем мотивация должна обойтись как можно меньшей «финансовой кровью»… А сотрудники, естественно, хотят высокую зарплату и интересную работу. Быть слугой нескольких господ трудно, но возможно.
Для этого необходимо зафиксировать цели и ключевые показатели (KPI) каждой заинтересованной группы и пытаться их достичь. Например, производительность труда, затраты на персонал, уровень текучести кадров, мотивации и квалификация сотрудников, срок закрытия вакансий. Через год прослеживается динамика всех показателей, и на их основе оценивается эффективность HR-службы, а также формируется HR-бюджет, который соответствует новым поставленным задачам.
Интервью
Джек Филлипс, разработчик методологии возврата инвестиций на HR-программы. В настоящее время возглавляет ROI Institute
Кому в первую очередь нужна оценка эффективности работы HR-отдела – директору по персоналу или гендиректору?
Отвечая на этот вопрос, приведу пример из личного опыта. Генеральный директор компании, в которой я работал, захотел «пощупать» эффективность тренинговых программ. То есть он попросил меня оценить возврат инвестиций в проекты по обучению персонала. Я сделал презентацию, в которой были все необходимые цифры. И именно эта информация оказалась необходимой моему руководителю. Причем она его настолько впечатлила, что он попросил меня подсчитать эффективность других HR-программ. И будучи настоящим менеджером, предложил свою помощь. Я попросил его вести курс по делегированию – читать лекции нашим сотрудникам. Проведя несколько курсов, он увлекся процессом. Более того, остальные менеджеры тоже решили не отставать и поддержали мою программу обучения.
По прошествии некоторого времени я предложил гендиректору поучаствовать вместе со мной в конференции ASTD (Американская ассоциация специалистов по обучению и развитию персонала). «Расскажите о роли руководителя компании в программах обучения и развития – для меня это очень важно», – сказал я. И он согласился.
По моей просьбе мы встречались с ним раз в квартал, чтобы обсуждать программы обучения и развития, а также способы их улучшения, если какие-то результаты нас не устраивали. Я даже мог попросить его повлиять на какого-то менеджера, если тот уделял недостаточно времени нашим программам. В итоге он стал руководителем, вовлеченным в исполнение функции обучения и развития.
Все это я рассказываю для того, чтобы вы поняли самое важное: мы с гендиректором сумели выстроить эффективные отношения. И удалось это потому, что руководитель компании получил реальные результаты проводимых программ, причем в привычной для себя форме – в цифрах. Мне мои подсчеты тоже пригодились: я понимал ценность того, чем занимаюсь, и всячески старался продемонстрировать это своему руководству.
Есть ли причины, по которым в каких-то компаниях отказываются от использования методологии ROI?
Самое большое препятствие — страх перед результатами. Естественно, по некоторым HR-программам, внедренным в компании, они могут быть плохими — условно говоря, возврат инвестиций оказывается отрицательным. А значит, для компании такие программы убыточны. И некоторые эйчары боятся, что это как-то скажется на оценке их деятельности и соответственно на их репутации.
Вторая причина — нехватка информации, из-за чего эйчарам эта методология представляется непосильной. Как она работает, им непонятно. Они полагают, что все шесть видов собираемых данных необходимо измерять с помощью ROI. А ведь по некоторым видам данных можно остановиться сразу на начальном этапе — на уровне 1 или 2, то есть просто на сборе информации.
Третья причина из разряда мифов: эйчары убеждены, что этот процесс очень затратный — как по деньгам, так и по времени. Однако это не совсем верно. В Америке нормальным считается, если на оценку эффективности проекта по обучению и развитию уходит до 10% бюджета (причем 10% — это максимум) оцениваемого проекта. Сбор данных и последующая оценка занимают от трех месяцев до года Понятно, что при реализации первого проекта на это уходит больше времени, чем когда процедура уже «обкатана».
А кто должен собирать данные?
В идеале этим должен заниматься независимый от HR-отдела орган. В некоторых компаниях процесс сбора данных даже передают на аутсорсинг — иначе есть риск получить необъективные результаты.
И по чьей инициативе должна внедряться методология подсчета эффективности от HR-программ?
Инициатива должна исходить от эйчара. Тогда в работу HR-отдела получается вовлечь всех руководителей компании, ведь вы уже можете говорить с ними на одном языке. Но если эйчар не хочет подсчитывать ROI, то его никто не может заставить — он найдет массу причин, почему именно в его компании эта методология не будет иметь успеха.