Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Если друг оказался вдруг: и не друг и не враг, а… сотрудник

52v886448548g584f8554tgПроведя опрос работодателей, эксперты кадрового центра «ЮНИТИ» пришли к мнению, что компании делятся на две группы: одни (около 80%) активно используют при найме рекомендации сотрудников, в других (20%) существует запрет на этот ресурс. Причём попадают во вторую группу те работодатели, кто хоть раз столкнулся с серьёзным конфликтом между друзьями или родственниками, работающими в организации.

Как показывает опрос, к единому мнению HR-специалисты не приходят.
За. Ирина Мужчинина, HR-менеджер издательства «Просвещение»: «В каждом случае всё происходит по-разному, но я уверена, что настоящая дружба скорее поможет людям в работе, – говорит она. – Конечно, многое зависит от людей, но личные симпатии, общие убеждения, безусловно, помогают в работе, и такой тандем может добиться результатов легче и быстрее».
Против. Марина Коржевина, ведущий специалист отдела по подбору персонала компании «Глобус-телеком»: «В нашей компании редко используется такой способ подбора, как рекомендации сотрудников, – говорит она. – Всё же для работодателя он несёт больше рисков, чем положительных моментов. Так, даже если не возникает каких-то конфликтов, то эффективность такой команды может страдать от того, что часть времени и энергии её членов уходит на поддержание межличностных отношений, а не на работу».

Те компании, кто пока пользуется рекомендациями, в пользу этого метода подбора обычно говорят, что он «проще, дешевле, быстрей»:

1. Затраты ограничиваются рассылкой писем сотрудникам. На крупных предприятиях обычно просто вешают объявление.
2. Преимуществом становится скорость распространения информации о вакансии. Как замечают HR- специалисты, многие люди начинают свой поиск даже не с объявления или рассылки резюме, а рассказывая знакомым и близким о том, что решили сменить место и готовы рассмотреть предложения работодателей.
3. Замечено, что кандидаты, приходящие в компанию по рекомендациям, более лояльны, при этом быстрее проходят адаптацию, поскольку заранее ознакомились с особенностями корпоративной культуры со слов знакомых.

«Безусловно, надо принимать во внимание то, как долго работает в компании человек, от которого получена рекомендация. Сотрудник со стажем, с одной стороны, сможет правильно оценить те преимущества, которые даёт работодатель, и преподнести их кандидату. С другой – верно оценивает требования компании и при этом дорожит собственной репутацией, и поэтому не будет ручаться за неподходящего или ненадёжного человека, – замечает Юлия Пищалова, менеджер по подбору персонала корпорации SELA .

По словам Ирины Антоненко, руководителя группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ», за последний год число компаний, занимающихся подбором исключительно по рекомендациям, в Москве сильно сократилось, однако в регионах подобная практика и сейчас активно используется. «Наиболее серьёзной альтернативой стал поиск персонала с помощью интернет-ресурсов, однако он имеет свои ограничения. Прежде всего, в Интернете мало кандидатов как топового уровня, так и рабочих специальностей. А вот поток резюме на популярные вакансии может быть очень высоким, но часто люди отсылают данные, даже не прочитав толком объявление. Поэтому процесс первичного отсева очень усложняется», – замечает Ирина Антоненко. Таким образом, Интернет пока не стал панацеей, особенно для тех компаний, которые ограничены в средствах на постоянную оплату ресурсов и не имеют опыта эффективного поиска соискателя по базам. В результате подбор по рекомендациям сотрудников остаётся популярным способом. Это подтверждает и опрос работодателей, проведённый экспертами «ЮНИТИ», который показал, что большинство респондентов в том или ином виде используют рекомендации, хотя большинство знает о проблемах и конфликтах, которые могут быть спровоцированы дружбой на работе.

Круговая порука. Отмечая, что несомненными плюсами приятельских отношений на работе является благоприятная атмосфера и качественная коммуникация, многие HR-специалисты выделили в качестве минуса склонность друзей и родственников покрывать друг друга. «Если она выражается как помощь и взаимовыручка при форс-мажорах, то, безусловно, для работодателя это положительный момент, – замечает Ирина Мужчинина. – Но чаще ситуация развивается иначе – дружба приводит к конфликтам. Нередко один начинает злоупотреблять помощью, на что второй реагирует праведным гневом. Однако для компании хуже, когда, покрывая друг друга, сотрудники скрывают промахи и ошибки, что в конечном итоге сказывается на эффективности работы всей организации».

Коалиции. «В 50% коллективов, где начинают работать вместе друзья или хорошие знакомые, создаются неформальные группы. Лучше зная друг друга, друзья теснее общаются, отделяясь от коллектива, что, безусловно, повлияет на атмосферу, – замечает Антон Сёмин, HR-менеджер компании «Дивные окна». – Нередко проблему начинают искать только когда один за другим начинают уходить сотрудники отдела. Но к тому времени компания может потерять хороших специалистов». Эксперты замечают, что жертвами так называемого моббинга (от англ. mob – толпа) могут стать не только рядовые сотрудники, но и руководители подразделений. Сложности могут возникнуть в процессе внедрения изменений, если группа заблокирует инициативу управленца, игнорируя его указания. Хотя возможен и не тайный, а вполне открытый протест: например, если против непопулярных мер выступает не один человек, а сразу группа, руководитель в любом случае проигрывает.

Соперничество. «Совместная работа часто запускает профессиональную конкуренцию, что помогает добиться одному или обоим сотрудникам высоких результатов», – называет одно из преимуществ Екатерина Болганова, начальник отдела HR-компании «Фаворит-Моторс». – Но чем ближе дружба, тем сильнее обида. Стоя на равных позициях, сотрудник компании и приглашённый по его рекомендации друг имеют немало причин для конфликта. Одна из них – пересечение интересов, если, например, они оба претендуют на повышение. «Все мы – разные, и дружим тоже по-разному. Кто-то, возможно, порадуется за приятеля, но нередко можно наблюдать, как чувство несправедливости не только разрушает дружбу, но и запускает конфликт, в который при неблагоприятной ситуации может быть втянут и весь коллектив», – замечает Ирина Мужчинина. Надо заметить, что такие последствия часто становятся продолжением покрывательства. Помогая товарищу, сотрудник остаётся в тени и после повышения друга чувствует себя несправедливо недооценённым.

Протекция. Если дружба принимает форму «начальник-подчинённый», то придерживаться привычной модели поведения людям становится крайне сложно. Безусловно, отношения на работе имеют иерархический окрас, здесь на первый план выходит достижение целей, что очень далеко от принципов, на которых строится дружба – бескорыстность, чистосердечность. «Как ни странно, чаще в этой ситуации страдает руководитель, который взял на работу своего друга, – рассказывает Ирина Антоненко. – В практике консультантов нашего кадрового центра за много лет работы было немало случаев, когда причиной первого обращения к рекрутерам становился негативный опыт работы с близким человеком. Причём уровень позиций тех специалистов, которых приглашали по знакомству, часто высокий. Так, нередко, начиная собственный бизнес, владельцы стремятся привлечь в команду хороших знакомых на должности генеральных, финансовых директоров, однако в дальнейшем сталкиваются с проблемой управления. По их словам, близкие отношения мешают требовать выполнения своих решений и выстраивать деятельность компании так, как он считает нужным».

Дружеская текучка. Отсутствие конфликтов между друзьями не означает, что их дружба безопасна для компании. К примеру, увольняясь, один из них спешит перетянуть за собой и другого, тем самым удваивая потери компании. По словам эксперта кадрового центра «ЮНИТИ», в 50% случаев увольнение руководителя подразделения заканчивается командным переходом. Однако и фирма, которая приобретает звено у другой, тоже сталкивается с определённым риском. Компания надеется, что скоординированные действия уже готовой группы помогут быстрее наладить работу подразделения, однако на практике приход команды, наоборот, может послужить причиной разлада привычного хода дел. Проблема в первую очередь в том, что новички привносят элементы своей корпоративной культуры, другие правила общения. По словам психологов, это сравнимо с новым кланом в семье, который вдобавок может быть закрытым. Часто возникает ситуация, когда «рука руку моет», что вполне негативно может сказаться на бизнесе. Особенно если пришла группа непорядочных людей, покрывающих друг друга. Не имея внутри такого «обособленного» подразделения своего человека, отслеживающего ход работы, компания рискует потерять контроль над целым звеном. Один из примеров приводит руководитель Авторской школы менеджмента Зифа Димитриева. Её коллега, директор консалтинговой компании, по рекомендации сотрудника пригласил в компанию финансового директора, который в свою очередь посоветовал юриста, а потом и ещё двух своих друзей на должность менеджеров. «Спустя некоторое время один из менеджеров уволился и подал жалобу в Комиссию по труду и занятости, – рассказывает эксперт. – Но представлял фирму в этом деле юрист, оказавшийся в сговоре с остальными членами группы. От него Комиссия получила такую информацию, что в компанию пришла проверка из ОБЭП. А после визита в ОБЭП финансового директора дело передали суд. В итоге директор компании оказался жертвой шантажа: «команда» потребовала выплатить полтора миллиона рублей за прекращение дела… На угрозы руководитель фирмы не поддался – решал дело через суд, но это стоило ему колоссальных нервов и более ста тысяч рублей».

Правила сочетательные и переместительные

  • Так или иначе, большинство специалистов уверено, что для нормальной работы друзья должны быть независимы друг от друга. «Нанимая знакомых между собой людей, мы стараемся не связывать их одним отделом и, тем более, прямым подчинением. Поскольку в таком случае невольно выделяются «любимчики» или, наоборот, «виноватые во всём», – поясняет Екатерина Болганова. – Если избежать работы в одном подразделении невозможно, стоит привлекать друзей к разным проектам».
  • Тем руководителям, которые уже столкнулись с необходимостью управлять коллективом, где существует «группа друзей», эксперты советуют попытаться войти в такую неформальную группу и возглавить её. Дружеские отношения с подчинёнными должны стать мотиватором к эффективной работе, чтобы сотрудники стремились не подвести руководителя и команду. В этом случае удастся использовать такой положительный момент дружбы, как взаимопомощь.
  • Однако далеко не каждая группа допустит в свой круг руководителя. Как правило, в каждой группе уже существует свой неформальный лидер. В подобном случае менеджеру надо попытаться наладить контакт именно с этим человеком и через него влиять на поведение всех сотрудников.
  • Для либерального управленца, придерживающегося политики невмешательства, подобный коллектив может стать настоящей ловушкой. Слабое управление обнажит все негативные стороны дружбы на работе: подчинённые могут начать игнорировать указания, покрывать друг друга. Больше шансов, по словам экспертов, у начальника, пользующегося демократичным стилем управления и при этом обладающего сильными лидерскими качествами.
  • Один из способов борьбы с покрывательством должна стать прозрачная и эффективная система мотивации компании. Необходимо поддерживать в сознании людей устойчивую взаимосвязь между материальным вознаграждением, карьерным ростом, признанием и честностью по отношению к компании и эффективностью работы.
  • Даже коалиции можно при должном уровне управления использовать во благо компании, если научить сотрудников дружить «против конкурентов»!

Комментарии:

Популярные статьи