Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Почему настолько сложно менять корпоративную культуру?

12g85414856451g5Когда корпоративную культуру компании нельзя назвать благополучной, это может существенно повлиять на успешное развитие бизнеса.

Отдел по управлению персоналом или отдел по организационному развитию могут взять на себя ответственность по изменению корпоративной культуры. Иногда такие изменения можно внедрить в самые кратчайшие сроки. Однако большинство компаний тратят на процесс изменения корпоративной культуры массу времени и усилий, и далеко не всегда успешно.

Почему же настолько сложно менять корпоративную культуру? Потому что мы считаем корпоративную культуру чем-то целым, единым и неделимым для всей компании, то есть все сотрудники обладают одним и тем же мировоззрением, мыслями и взглядами на то, как должна работать компания. Очень похоже на «Степфордских жён» в корпоративном мире.

Мы как-то забываем о том, что ни одна компания уже не работает как одно единое целое. В 21 веке мир бизнеса стал настолько сложной структурой, что компании уже просто не могут функционировать в рамках единой корпоративной культуры.

В большинстве компаний существуют 3 субкультуры

Врачи смотрят на мир по-другому, чем медсёстры, а взгляды инженеров-технологов отличаются от взглядов финансистов. Эти субкультуры существуют, и с ними нельзя бороться, поскольку люди смотрят на мир действительно по-разному.

Эд Шайн, профессор Массачусетского технологического института (MIT), помог определить поле деятельности для отдела организационного развития ещё в 50-х годах 20 века. Он разработал теорию «субкультуры», считая, что в большинстве компаний существует, как правило, три субкультуры:

1. Производственная субкультура — Это люди, которые производят продукты и предоставляют услуги изо дня в день. Это ценные, эффективные и надёжные члены команды. Без них фактически не будут работать любые, даже самые продвинутые технологии. Производственные менеджеры, несомненно, знают о важности финансовых вопросов и вопросов привлечения капитала, но они не имеют представления о деятельности данной сферы, точно так же они не имеют представления о деятельности специалистов в инженерной и технологической сфере, и наоборот.

2. Инженерная субкультура — Это инженеры и технические специалисты, которые занимаются вопросами создания и конструирования всевозможных механизмов и машин. Другие субкультуры кажутся им непонятными и даже несколько суетливыми. Их жизнь сосредоточена на техническом прогрессе и возможностях технического творчества. Мало того, они скорее хотят выжить людей из своего мира, нежели привлечь их туда.

3. Исполнительная субкультура — Это люди, которые сосредоточены на совершении сделок, заключении договоров, привлечении и приумножении капитала. Эта субкультура, как правило, состоит из генерального директора, членов правления, руководителей отделов и финансовых специалистов. Именно они являются единственными лицами, непосредственно ответственными за обязательства компании по отношению к заинтересованным сторонам и акционерам. Они руководствуются исключительно вопросом получения прибыли и рассматривают других людей, как «расходные ресурсы».

Кстати, переход из одной субкультуры в другую субкультуру весьма сложен.

Различие субкультур преодолеть практически невозможно

Возьмите, например, Рона Джонсона. Он ушёл с должности маркетингового директора из компании Apple, чтобы стать генеральным директором компании JC Penney и вывести её из кризисного состояния. Девиз Рона Джонсона в JC Penney был точной копией девиза Стива Джобса, его непосредственного руководителя в Apple: «Клиенты сами не знают, чего хотят».

Как и Джобс, он хотел пойти по пути революционных изменений. Однако продукты JC Penney являются просто товарами широкого потребления – никак не революционными технологическими новинками. Бизнес-модель компании Apple не сработала в компании JC Penney. Через полтора года Рон Джонсон ушел в отставку. Можно сказать, что он попытался перейти из доминирующей инженерной субкультуры в доминирующую производственную субкультуру.

Сотрудники, принадлежащие к любой из этих трех субкультур, далеко не всегда принимают тот факт, что люди имеют различные точки зрения. Они не понимают, почему коллеги из других субкультур не в состоянии увидеть, понять и принять их «реальность» и их метод работы.

Сложная задача

Реальность существования отдельных субкультур может проявляться по-разному. Если работника переводят из производственной субкультуры в инженерную субкультуру, ему может показаться, что его вообще перевели работать в другую компанию.

Такой работник обнаруживает, что методы работы, точки зрения и бизнес-приоритеты в его предыдущей субкультуре существенно отличаются от тех, которые существуют в новой субкультуре. В результате ему понадобится время, чтобы приспособиться и акклиматизироваться, причём точно так же, как если бы он был совершенно новым сотрудником.

Современным компаниям необходимо справиться со сложной задачей, а именно – не стремиться соединить все субкультуры в одну корпоративную культуру, поскольку это просто не является возможным. Цель состоит в том, чтобы создать мощную, всеобъемлющую бизнес-стратегию, которая не разрушит эти субкультуры, а научит их взаимодействовать и работать единой командой.

Именно таким образом эффективный менеджмент сможет взять всё самое лучшее от этих трех субкультур (учитывая их реальное существование) при разработке своей глобальной концепции и видения компании.

Жак Вилет (Jacque Vilet), президент компании Vilet International, профессионал с более чем 20-летним опытом работы с крупными международными корпорациями, такими как Intel, National Semiconductor и Seagate Technology, в сфере международных трудовых ресурсов.

Комментарии:

Популярные статьи