Говоря о вовлеченности сотрудников, мы обычно находимся во власти распространенного заблуждения, поскольку считаем, что ведущие специалисты и топ-исполнители в компании являются активными и инициативными людьми, которые не нуждаются в дополнительной мотивации.
В принципе это отчасти соответствует действительности: ведущие специалисты, как правило, более активны, нежели другие сотрудники, однако им также нужны внимание и признание (как и любому другому человеку), чтобы быть более вовлеченными и заинтересованными в своей работе.
Исследование 2013 года от компании Leadership IQ показало, что почти в половине компаний сотрудники со средней и низкой производительностью на самом деле более вовлечены в работу, чем ведущие сотрудники. Такие выводы были сделаны на основе полученных результатов, которые показали, что именно на ведущих сотрудников зачастую просто не обращают внимания, а все усилия по мотивации и развитию вовлеченности в основном направлены на средних и слабых работников.
Итак, краткое руководство по тому, как успешно вовлекать и заинтересовывать эффективных сотрудников:
Примите во внимание ключевые факторы вовлеченности
Ведущим специалистам и топ-сотрудникам присуще большее чувство собственности, потому они более заинтересованы в компании, в которой они работают.
Компания Towers Watson пришла к следующим выводам: топ-сотрудники являются наиболее вовлеченными тогда, когда они чётко понимают миссию и видение компании, когда они разделяют её основные ценности и принимают общие правила корпоративной этики.
Для того чтобы топ-сотрудники оставались вовлеченными в работу, им должно быть интересно работать в вашей компании и им должны быть интересны, понятны и выгодны принципы и правила её работы.
Не воспринимайте своих лучших сотрудников как нечто должное
Поскольку производительность работы не является мерилом и показателем вовлеченности, то руководители должны одинаково стимулировать вовлеченность и заинтересованность сотрудников всех уровней.
Эффективные сотрудники могут идеально выполнять свою работу, что воспринимается как должное, как само собой разумеющееся, однако если их усилия не будут оценены по достоинству, они начнут быстро терять мотивацию.
Потому не относитесь к своим наилучшим кадрам как к привычному и стабильному рабочему ресурсу. Их работа должна получать заслуженную оценку и признание, причем независимо от общей производительности труда.
Все сотрудники должны чувствовать свою ответственность
Если работники низшего звена обычно не несут ответственность за результаты своей работы, то топ-сотрудники не должны нести ответственность за этих работников. Иными словами, нельзя закрывать все «дыры» именно ведущими исполнителями, в противном случае они начнут чувствовать это и терять мотивацию и вовлеченность.
Эффективные руководители, как правило, умеют распределять ответственность на всех уровнях, между всеми работниками. Если сотрудники низшего и среднего звена теряют мотивацию, то топ-сотрудники это быстро замечают. В таком случае руководителям необходимо немедленно принимать меры.
Ведущие сотрудники во многом схожи с другими работниками компании, однако существует и тонкая грань или малозаметные различия в том, что они (в отличие от других) хотят от своей компании и своих непосредственных боссов. Настоящие руководители должны знать об этих различиях и применять конкретные стратегии для их мотивации и вовлечения.
Корд Химельстейн (Cord Himelstein), вице-президент по вопросам маркетинга и коммуникаций в компании Michael C. Fina (Нью-Йорк), которая занимается разработками международных программ в области признания, стимулирования и поощрения персонала. Компания Michael C. Fina является семейным бизнесом, основанным в 1935 году.