Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Подсчёт денежной стоимости (в долларах) работника с плохой или слабой производительностью труда

d2185f64y48541t9e65h416u865r526Практически любой менеджер, когда его об этом спрашивают, сразу же соглашается с тем, что производительность труда слабых сотрудников весьма существенно отстает от показателей работы средних сотрудников. Мы, конечно, знаем на примере спортивных команд (которые легко оценивают показатели любого спортсмена), что существует огромная разница в показателях (зачастую в два или три раза) ведущего работника, среднего работника и работника, чьи результаты ниже среднего, причём все они занимают одинаковые и равноценные рабочие места.

С точки зрения управления талантами, если «разница в производительности» (дифференциал производительности) между среднестатистическим и слабым сотрудниками невелика (менее 5%), то нет никакого смысла тратить немалые деньги на программы управления эффективностью. Однако если разница в производительности составляет более 33%, то ответ очевиден: необходимо вкладывать ресурсы в развитие действенной программы управления эффективностью и рекрутинговые программы для того, чтобы подкорректировать или заменить слабых сотрудников.

Если ваши расчёты показывают, что действия сотрудников могут иметь многомиллионные последствия в отрицательном смысле (утечка информации Агентства национальной безопасности США – случай Эдварда Сноудена) или в положительном смысле (удачная посадка самолёта в реку Гудзон пилотом Салли Салленбергером из US Airways), то вы быстро осознаете, что вам необходима количественная оценка стоимости (в денежном выражении) слабых и сильных сотрудников.

Начните сотрудничать с «хозяином количественных показателей»

Перед тем как приступить к расчёту долларовой стоимости сотрудника с показателями ниже среднего, проконсультируйтесь с финансовым директором (это и есть хозяин количественных показателей) и убедите его посодействовать вам на протяжении всего процесса расчёта. С его помощью можно не только избежать каких-либо серьезных ошибок в расчётах, но и использовать его авторитет для того, чтобы впоследствии избежать критики со стороны профессионалов в сфере финансов. Кстати, сотрудничество с директором по производству – это тоже отличная идея.

Придерживайте в своих расчётах следующих шести шагов

Шаг 1 – Определите стоимость среднестатистического сотрудника

Начните с того, что слабые сотрудники по определению показывают результаты ниже среднего уровня. Итак, первый шаг заключается в определении результатов, которые производит средний сотрудник. Общепринятый метод – это расчёт среднего дохода с одного работника (общий показатель корпоративных доходов делится на количество работников) в качестве базового и корректного показателя стоимости, производимой «среднестатистическим» работником в течение одного года. Даже компании, которые не производят прибыль, могут вычислить их доход на одного работника. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного работника составляет 138200 долларов. Следовательно, работник уровня выше среднего будет производить дополнительные 10% или 13820 долларов дохода в год, а слабый работник будет производить на 13820 долларов меньше.

Шаг 2 – Определите разницу в производительности между средним и слабым работником, которые выполняют одинаковую работу

Ваш следующий шаг заключается в определении процентного показателя производительности труда слабого работника в сравнении со средней производительностью. Это называется процентной разницей производительности слабого работника. Возможно, вам придется рассчитать эту процентную разницу производительности слабого работника на нескольких различных рабочих местах, однако лучше всего начать с рабочего места, где производительность просчитать легче.

В большинстве компаний торговый персонал – это и есть самые удобные рабочие места для начала проведения расчётов, поскольку их производительность (объем и качество) достаточно легко измерима. В случае с торговым персоналом вы просто классифицируете продажи для всех продавцов по списку, начиная с самых лучших и заканчивая наихудшими. Список так и называется «от лучшего к худшему». С помощью этого списка с итогами работы торгового персонала определите продавца, который находится непосредственно в середине списка, обозначьте объем его продаж как «средний объем продаж». Теперь посмотрите на объем продаж худшего продавца в самом низу списка и вычислите процентную разницу. Давайте предположим в этом примере, что слабые работники продают на 30% меньше среднего уровня.

Шаг 3 – Определите величину процентной разницы производительности слабого работника

Если в нашем примере худшие работники продают на 30% ниже среднего показателя, умножьте эти 30% на средний доход с одного работника, как было рассчитано ранее (на примере компании Sears – 30% х 138200 долларов). В результате вы получите оценку стоимости содержания плохого работника, которая в данном случае даёт негативный показатель в 41460 долларов в год.

Если вас не устраивает использование показателей разницы объема продаж, вы можете составить такой же список по торговому персоналу, но с точки зрения качества, а именно с помощью оценки удовлетворенности клиентов ваших продавцов. Если, например, уровень обслуживания клиентов также различается на 30%, вы можете быть уверены в том, что ваши процентные показатели объемов продаж являются точными. Если они различаются, то выведите один средний показатель этих двух процентных показателей разницы.

Шаг 4 - Определите величину процентной разницы производительности слабого работника для других рабочих мест

Если вы выполняете такой же расчёт для других рабочих мест, где производительность уже выражена количественно (например, персонал по обслуживанию клиентов, программисты, бухгалтеры или любая другая должность, приносящая доход), то вы можете получить лучшее представление о том, как выглядит средняя процентная разница производительности для целого ряда различных рабочих мест. В среднем, производительность 40% всех рабочих мест в компании имеет чёткие количественные показатели, следовательно, в результате этих рабочих мест может быть достаточно для того, чтобы использовать их в качестве основы для вычисления реальной и достоверной процентной разницы в корпоративной производительности.

Рабочие места, которые требуют творческой работы, адаптивности и инноваций, обладают более высоким показателем разницы в производительности. Иными словами, разница в производительности изменяется в зависимости от сути работы. Процентная разница производительности лучших и слабых сотрудников на «легких в освоении рабочих местах, требующих рутинной деятельности» будет гораздо меньше, чем на рабочих местах, которые требуют инноваций, творческого подхода и непрерывной адаптации к новым технологиям и изменяющимся бизнес-задачам.

Шаг 5 - Добавьте к расчёту другие «показатели стоимости слабого сотрудника»

Если вы действительно хотите провести более сложные подсчёты, вы можете добавить некоторые дополнительные факторы стоимости, основанные на том, что слабые сотрудники могут повлечь большие расходы, потому что они допускают серьезные ошибки (которые не делают средние и лучшие сотрудники). Эти дополнительные расходы всегда являются оценочными показателями, основанными на задокументированной стоимости ущерба, причинённого рядом плохих/слабых работников.

  • Отсутствие на рабочем месте – плохие сотрудники отсутствуют на рабочем месте гораздо чаще, что либо замедляет работу, либо требует привлечения дорогостоящих заместителей.
  • Меньше доходов – слабые исполнители, занимающие должности, приносящие доход, на самом деле производят гораздо меньше дохода, чем необходимо.
  • Взаимодействие с клиентами – слабые сотрудники (на соответствующих рабочих местах) могут навредить отношениям с клиентами, тогда затраты на такого слабого работника могут вырасти в два или три раза.
  • Ошибки – слабые работники допускают много серьезных ошибок, исправление которых требует немалых затрат.
  • Несчастные случаи – слабые сотрудники вызывают или создают серьезные аварии на рабочем месте, что увеличивает ваши расходы на страхование.
  • Кража – в некоторых случаях, плохие сотрудники не только часто нарушают правила, но и регулярно совершают кражи.
  • Раскрытие коммерческой тайны – плохие работники могут случайно или намеренно раскрыть ценные коммерческие секреты компании.
  • Негативные последствия для работы команды – помимо собственной некачественной работы, слабые члены команды могут негативно влиять на процесс рекрутинга, удержания сотрудников, разработку инноваций, качество, систему вознаграждений и скорость работы.
  • Неэффективная трата времени руководителя – еще один аспект расходов на плохого работника – это то, что они забирают до 17% рабочего времени своего руководителя.
  • Они могут остаться на очень долгий срок – поскольку слабым работникам всегда трудно найти другую работу, они могут оставаться в вашей компании долгие-долгие годы, увеличивая наносимый ей ущерб в течение десятилетий.

Если вы обнаружили, что слабые работники являются причиной хотя бы одного из этих дополнительных негативных последствий, следует добавить данные расходы в смету по подсчёту стоимости слабого сотрудника (расходов на слабого сотрудника).

Шаг 6 – Определите возможность недорогого и быстрого улучшения производительности труда слабых сотрудников

Когда вы закончите свои расчёты по разнице в производительности слабого сотрудника, вы наверняка зададитесь вопросом, можно ли достаточно быстро улучшить их работу с помощью прохождения курса по управлению эффективностью и других видов обучения. Спустя полгода и год после начала «терапии» проведите замеры улучшения производительности работника в процентах. К сожалению, положительное воздействие обучения и коучинга слабых сотрудников зачастую стремится к нулю. Наилучший вариант – это их увольнение.

Нормальная разница в производительности слабого сотрудника

Компании с эффективным управлением талантами демонстрируют относительно низкую разницу в производительности слабого сотрудника, потому что слабые работники уходят самостоятельно или активно подталкиваются их руководителями к принятию такого решению. Большинство компаний обладают нижеописанными вариантами разницы в производительности слабого сотрудника (то есть процентный показатель разницы в производительности между средним и худшим работником на схожих рабочих местах). Я также показал негативные последствия в процентном выражении на примере годового оклада слабого работника.

  • Минимальная разница в производительности слабого сотрудника — -33.3% от среднего дохода на одного работника (- 46060 долларов ежегодно на примере компании Sears) или три четверти их годового оклада в долларах.
  • Стандартная разница в производительности слабого сотрудника — -100% от среднего дохода на одного работника (-138200 долларов ежегодно на примере компании Sears) или 2,25 их годового оклада в долларах.
  • Исключительно плохой сотрудник — -300% от среднего дохода на одного работника или 6,75 их годового оклада в долларах. Это продолжается до тех пор, пока они не совершат какую-нибудь почти катастрофическую ошибку, за которую их наконец-то уволят.

Заключительные мысли

Все компании должны знать стоимость своих активов и понимать насколько они хорошо или плохо работают. Поскольку сотрудники являются «нашим самым важным активом», то я нахожу достаточно странным тот факт, что лишь немногие компании уделили время для подсчёта положительной разницы в производительности лучших и ведущих работников и отрицательной разницы в производительности слабых работников, чьё содержание является для компании убыточным. Есть, конечно, и более сложные формулы, которые можно с успехом применять (например, ежегодная сумма, затрачиваемая на оплату труда, по сравнению с ежегодной суммой прибыли), однако лучшим подходом является подход индивидуальный, который приемлем и одобрен финансовым директором и высшим руководством.

Я надеюсь, что мой базовый подход поможет вам начать делать такие важные подсчёты. В дальнейшем я планирую опубликовать ещё одну статью, теперь уже о подсчёте стоимости лучших сотрудников.

Комментарии:

Популярные статьи