Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Подсчёт денежной стоимости (в долларах) ведущего работника-новатора с высочайшей производительностью труда

5ed8b41u8j54m19jf6t596Все знают о том, что в профессиональном спорте талантливые спортсмены ценятся на вес золота. Их ценность для команды выражается в выплачиваемой им зарплате, поскольку, например, самому лучшему защитнику Национальной футбольной лиги США (НФЛ) платят в 10 раз больше, чем третьеразрядному защитнику в той же команде. Стоимость пребывания в команде таких спортсменов, как Леброн Джеймс, Пейтон Мэннинг или Лионель Месси, может превышать сотни миллионов долларов дохода. То же самое применимо и к индустрии развлечений, когда участие знаменитого актера в фильме или рок-звезды в концерте может легко удвоить сборы от проката или продажи билетов, чем в случае с привлечением малоизвестного исполнителя.

К сожалению, в корпоративном мире HR специалистам пока не удалось придумать надежный способ количественной оценки «разницы в производительности» между средним и высокоэффективным сотрудниками, выполняющими одну и ту же работу. В результате отсутствия такого экономического обоснования руководители зачастую неохотно финансируют рекрутинговые меры по управлению талантами, которые необходимы для того, чтобы успешно привлекать и удерживать столь необходимых высокоэффективных сотрудников-новаторов. В своей предыдущей статье я показал, как рассчитать негативные издержки, связанные с рекрутингом и удержанием слабых работников. В этой же статье я хочу рассказать о том, как рассчитать коэффициент производительности лучших сотрудников.

Расчет коэффициента производительности труда ведущего сотрудника

Придерживайтесь следующих семи шагов в процессе подсчёта коэффициента производительности ведущего сотрудника

Шаг 1 — Начните сотрудничать с «хозяином количественных показателей»

Перед тем как приступить к расчёту долларовой стоимости сотрудника с высокими показателями труда, проконсультируйтесь с финансовым директором (это и есть хозяин количественных показателей) и убедите его посодействовать вам на протяжении всего процесса расчёта. С его помощью можно не только избежать каких-либо серьезных ошибок в расчётах, но и использовать его авторитет для того, чтобы впоследствии не подвергнуться критике со стороны профессионалов в сфере финансов. Кстати, сотрудничество с директором по производству – это тоже отличная идея.

Шаг 2 — Определите стоимость производительности труда среднего сотрудника

Вам следует начать с того, что лучшие работники по умолчанию показывают результаты выше среднего. Итак, начнём с определения «базовых, среднестатистических результатов», производимых средним работником. Общепринятый метод – это расчёт среднего дохода от одного работника (общий показатель корпоративных доходов делится на количество работников) в качестве базового и корректного показателя стоимости, производимой «среднестатистическим» работником в течение одного года. Данный базовый показатель имеет своё преимущество, поскольку его могут вычислить даже компании, которые не производят прибыль. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного работника составляет 138200 долларов, а в такой мощной и производительной компании, как Apple, доход на одного работника составляет чуть более 2 миллионов долларов в год.

Шаг 3 — Рассмотрите возможность использования внешних данных коэффициента производительности

В отдельных случаях руководители компании или её финансовый директор могут взять за основу внешние данные коэффициента производительности ведущего сотрудника в сравнении со средним сотрудником и применить их к своей компании. Если вам подходит такой вариант, то вы можете воспользоваться следующими данными по коэффициенту производительности.

Ведущий, высокоэффективный работник производит:

В 10 раз больше, чем средний работник – компании GE, Yahoo и Университет Индианы по данным исследования О'Бойла и Агуиниса
В 25 раз больше, чем средний работник – Apple
В 28 раз больше, чем средний работник – Наилучшие (высокоэффективные) сотрудники по данным Брэдфорда Смарта
В 300 раз больше, чем средний работник – Google

Шаг 4 — Определите «коэффициент разницы производительности» между средним и лучшим сотрудниками, выполняющими одну и ту же работу

Ваш следующий шаг – это определение процентного показателя или коэффициента разницы в производительности между лучшим и средним сотрудниками. Этот показатель называется «разница в коэффициенте производительности лучшего сотрудника» и выражается он в процентах, если его величина меньше 100% (то есть на 33% выше среднего) или «коэффициент» (т.е. в 10 раз выше среднего). Производительность лучших работников начинает рассчитываться с увеличения в 1%, а работники-новаторы показывают результаты, превышающие средние показатели минимум на 25%.

Коэффициент производительности различается в зависимости от рабочего места, которое анализируется. Например, процентный показатель разницы производительности между лучшим и средним сотрудниками на «лёгких работах» будет гораздо ниже, чем на рабочих местах, которые требуют инновационных подходов, творчества и постоянной адаптации к новым технологиям и постоянно меняющимся бизнес-задачам. Начните с анализа рабочих мест, связанных с разработкой продукции.

Начните сотрудничество с проектными руководителями для того, чтобы узнать, какие творческие идеи, идеи по разработке продукта и инновации были созданы каждым разработчиков и дизайнером в течение последних двух лет. Затем задействуйте небольшую группу руководителей для определения денежной стоимости и ценности каждой идеи для бизнеса. Далее вам необходимо создать список «от лучшего к худшему», начиная с самого лучшего разработчика, чья идея имеет наибольшую экономическую ценность и стоимость, и заканчивая разработчиком с самой слабой идеей или малоэффективным проектом.

Помните, что оценочная стоимость идей и инноваций не может быть совершенной и абсолютно точной. Однако процесс, используемый для их оценки, должен быть системным и последовательным по каждому сотруднику. После того как вы составили список «от лучшего к худшему», вычислите процентную разницу между стоимостью, произведенной среднестатистическим и самым лучшим дизайнером-разработчиком в списке.

Затем проведите такой же анализ разницы на других творческих или проектных рабочих местах, например, у веб-дизайнеров и программистов. Потом перейдите к анализу рабочих мест, требующих высокого уровня адаптивности и решения проблем – это менеджеры и торговые специалисты, а также те сотрудники, работающие в условиях жесткой конкуренции. И, наконец, проведите анализ на более «простых в исполнении» рабочих местах – это отдел продаж и отдел по обслуживанию клиентов.

В конечном итоге вы получите достаточно достоверные цифры по «коэффициенту разницы в производительности ведущего сотрудника» по каждому отделу (группе должностей) в вашей компании. Процентный коэффициент может варьироваться от низкого уровня в 33% и максимума увеличения в 1000 раз. Если в каком-то отделе (группе смежных должностей) вы установите высокий коэффициент, это означает, что теперь вам следует определить приоритеты и направить лучшие кадровые ресурсы на рекрутинг и удержание сотрудников на данных рабочих местах. Если разница в производительности между средним и лучшим сотрудниками достаточна низка или равняется нулю, то выводов может быть только два: 1) ваш процесс рекрутинга находится на наивысшем уровне либо 2) у вас серьезные проблемы в вопросах отношения с сотрудниками, которые препятствуют их производительности труда.

Шаг 5 — Определите дополнительную ценность и стоимость лучшего сотрудника с помощью коэффициента

Следующий шаг – умножьте показатель среднего дохода от одного работника на «коэффициент производительности наилучшего сотрудника», чтобы получить среднюю стоимость в денежном выражении. Например, в такой компании, как Sears, средний доход на одного работника составляет 138200 долларов. Следовательно, коэффициент, равный 10, означает, что наиболее эффективный сотрудник будет производить дополнительные 1,3 млн. долларов дохода в год. В такой мощной и производительной компании, как Apple, доход на одного работника составляет около 2 миллионов долларов в год. Используя коэффициент, равный 25, мы можем подсчитать, что ведущий программист будет приносить компании дополнительные 48 млн. долларов в год. Такой экономический эффект вполне заслуженный. Если ведущий сотрудник в состоянии изобрести Ipod, ITunes или функцию Siri для iPhone, то его заслуги нельзя недооценивать.

Шаг 6 — Добавьте к подсчёту дополнительные факторы «ценности и стоимости наилучшего сотрудника»

Если вы действительно хотите провести более сложные подсчёты, вы можете добавить некоторые дополнительные факторы стоимости, основанные на том, что ведущие, наилучшие сотрудники (в отличие от средних сотрудников) создают дополнительную ценность и стоимость в своих сферах деятельности. Эти дополнительные факторы являются оценочными показателями, основанными на задокументированной дополнительной ценности и стоимости, которые приносят в компанию ряд её наилучших сотрудников.

  • Люди, меняющие «условия игры» – пионеры и новаторы могут выходить за рамки просто новых идей и создавать такие мощные инновации, которые «взорвут» отрасль и обеспечат вашу компанию непревзойдённым конкурентным преимуществом. Имея таких новаторов в своей команде, ваша компания станет лидером на рынке.
  • Построение отношений – ведущие сотрудники обычно обладают немалой сетью контактов, следовательно, в отличие от средних сотрудников, они могут выстроить отличные отношения с ключевыми клиентами и стратегическими партнерами.
  • Привлечение новых клиентов – лучшие сотрудники-новаторы широко известны в своей сфере деятельности, а значит, у них есть возможность привлечь новых клиентов и поставщиков, которые ранее никогда не интересовались вашей компанией.
  • Скорость – поскольку прогрессивные сотрудники-новаторы учатся и адаптируются очень быстро, то они принесут в вашу компанию определённый темп и скорость работы, которые выведут вас на передовые рыночные позиции.
  • Получение патентов и их ценность для бизнеса – идеи и изобретения сотрудников-новаторов могут принести вашей компании новые патенты, которые также являются конкурентным преимуществом и приносят дополнительные доходы.
  • Монетизация – лучшие сотрудники и сотрудники-новаторы имеют гораздо больше шансов увеличить монетизацию уже существующих товаров или услуг вашей компании.
  • Люди, умеющие решать проблемы – наилучшие сотрудники умеют прогнозировать и решать стратегические задачи, в то время как среднестатистические работники такими характеристиками не обладают.
  • Рекрутинговые «магниты» – как уже упоминалось, сотрудники-новаторы широко известны в своей сфере деятельности, а значит, они имеют возможность привлечь десятки других высокоэффективных специалистов в вашу компанию. Их присутствие в компании также может мотивировать других сотрудников работать на вас как можно дольше.

Если вы обнаружили, что ведущие сотрудники обладают хотя бы одной из вышеперечисленных характеристик, следует добавить данные «плюсы» к подсчёту ценности и стоимости лучшего сотрудника (доходов от одного лучшего сотрудника).

Шаг 7 — Определите, можно ли обучить и «воспитать» ведущих, высокопроизводительных сотрудников внутри компании

Когда вы поймете огромную ценность наилучших сотрудников, вы захотите узнать, существует ли возможность вырастить и «воспитать» средних сотрудников до уровня наилучших путём прохождения курса по развитию лидерских навыков и других видов обучения. Через год после начала обучения и подготовки вам необходимо зафиксировать улучшение производительности работника до уровня лучшего сотрудника, хотя бы на 1%. Следует отметить, что рекрутинг внешних талантов и новаторов всё же гораздо быстрее и эффективнее, нежели их «выращивание» внутри компании. Это преимущество достигается отчасти потому, что влияние на бизнес нанятых внешних специалистов проявляется практически моментально, потому их включение в команду поможет вашей компании превзойти конкурентов, переманив у них наиболее производительных сотрудников или обойдя их в «охоте» за талантами.

Коэффициент обычного ведущего сотрудника

Поскольку компании различаются по объемам проводимых изменений, степени адаптивности и инновационной деятельности, с которыми они имеют дело, весьма трудно установить единый стандарт в качестве ориентира для коэффициента производительности наилучшего сотрудника. Тем не менее, в качестве образца я взял такие ведущие высокотехнологические компании, как Apple, Google и Facebook и излагаю несколько рекомендаций, которые вы могли бы использовать в качестве ориентира.

  • Минимальный коэффициент производительности лучшего сотрудника – +33% среднего дохода на одного работника (+606000 тысяч долларов ежегодно на примере компании Apple) или три их годовых оклада в 200 тысяч долларов.
  • Средняя разница в производительности лучшего сотрудника – в 10 раз превышает средний доход на одного работника (+20 млн. долларов ежегодно на примере компании Apple) или 100 их годовых окладов.
  • Выдающийся новатор – в 100 раз превышает средний доход на одного работника для выдающихся новаторов (+200 млн. долларов ежегодно на примере компании Apple) или 1000 их годовых окладов.

Для некоторых компаний эти расчеты, а точнее цифры, на примере Apple могут, на первый взгляд, показаться слишком высокими. Однако помните, что общая стоимость и ценность последней инновации в компании Apple достигает суммы в миллиарды долларов. И если ваш новый сотрудник был когда-то исключен из колледжа как Марк Цукерберг или Стив Джобс, мало кто будет возмущаться по поводу отсутствия у него образования, видя какие доходы он приносит компании.

Заключительные мысли

Все компании обязаны знать стоимость своих активов, но особенно их самых эффективных сотрудников, поскольку именно они необходимы для корпоративных инноваций и успеха в бизнесе. Многие фирмы публично заявляют, что их сотрудники – это «самый важный актив», но я нахожу достаточно странным тот факт, что лишь немногие из них уделили время для расчета «положительной разницы в производительности труда» лучших сотрудников и новаторов. А те компании, которые всё-таки провели такой подсчёт, почему-то не привлекли к нему представителей отдела по управлению персоналом.

Я надеюсь, что вся эта вышеизложенная информация поможет вам приступить к важным подсчётам в отношении ценности и стоимости наилучших сотрудников. Даже если вы несколько недооценили лучших исполнителей, не волнуйтесь, поскольку их фактическая значимость настолько велика, что вы не можете не заметить наличие высокого положительного ROI как результат рекрутинга и удержания высокоэффективных сотрудников и новаторов.

Комментарии:

Популярные статьи