В случае если вы пропустили новости о диверсификационном рекрутинге, то могу сказать, что о нём недавно много говорили, а точнее дискуссии начались после того, как Ласло Бок, вице-президентом по HR компании Google, открыто огласил цифры по диверсификации. Даже компания Google была разочарована в них, но и сюрпризом сей факт не стал. Почти каждая крупная корпорация изо всех сил пытается достичь своих диверсификационных целей и не всегда успешно, поскольку этому препятствует плохо разработанный подход диверсификации в рекрутинге, который не очень-то изменился с 1970 года.
Будучи экспертом в области корпоративного рекрутинга, я постоянно анализирую рекрутинговые подходы всех видов. Мой опыт говорит мне, что диверсификационный рекрутинг демонстрирует наихудшие показатели среди всех остальных рекрутинговых программ. На самом деле, когда люди спрашивают меня, мол, что же не так с диверсификационным рекрутингом, я моментально реагирую фразой: «Практически всё не так». Печально, что такие мощные и полезные усилия просто имеют мало шансов на успех, и в основном из-за своих множественных конструктивных недостатков.
Эти конструктивные недостатки действительно многочисленны, ниже я перечислил 10 самых основных из них. Остальные 10 основных факторов, связанных с конструктивными недостатками, можно найти во второй части-продолжении данной статьи.
10 основных ошибок диверсификационного рекрутинга
- Слабое экономическое обоснование — наиболее впечатляющий конструктивный недостаток – это неспособность создать мощное экономическое обоснование, демонстрирующее прямую связь между ростом диверсификации и результатами работы команды. Вам также необходимо показать и то, что диверсификационный рекрутинг приводит к найму наиболее эффективных (качество найма) сотрудников. Не видя прямого денежного влияния на итоговые результаты роста диверсификации, большинство руководителей просто не будут обращать на этот факт внимание (как и на любые другие старания HR-специалиста). Если вы не продемонстрируете экономический эффект, вы фактически останетесь с двумя ограниченными мотиваторами, состоящими из диверсификации целей компании и личной гордости. И самое печальное в том, что увеличение диверсификации во многих сферах, которое напрямую улучшает бизнес-результаты, относительно легко показать. В крупных компаниях такой положительный эффект может исчисляться десятками миллионов долларов.
- Отсутствие ориентации на данные — нынешние составляющие диверсификационного рекрутинга, к сожалению, базируются на сложившихся практиках, эмоциях и том, что является политически популярным. Говоря прямо, диверсификация является острой политической проблемой (даже моя критика статуса-кво гарантированно привлечет критические замечания) и исправить её достаточно трудно. И это несмотря на то, что мы понимаем факт того, что все бизнес- и рекрутинговые процессы намного эффективнее, когда ими управляют данные, а не эмоции. Для того чтобы получить удачный результат, вы должны собрать данные, и на их основе определить важные факторы успеха эффективного диверсификационного рекрутинга. Вы также должны использовать факты и данные для выбора наиболее эффективных источников, т.е. где размещать свои рекрутинговые сообщения, что должно быть в этих сообщениях, и как определить «критерии принятия на работу» для вашей целевой диверсификационной группы. Данные должны руководить каждым решением, в том числе, кто должен заниматься рекрутингом, и какие рекрутинговые и брендинговые подходы имеют наибольшее влияние и эффект. Проще говоря, вы должны изъять все эмоции из процесса и заменить их на подход, управляемый данными.
- Слабая сегментация рынка — третьим по значимости недостатком диверсификационного рекрутинга является то, что мы не в состоянии рассматривать его как «проблему сегментации рынка». Мы знаем с маркетинговой точки зрения бизнеса, что мы не можем успешно продавать, если вы относитесь ко всем целям одинаково. Тот факт, что диверсификация включает такой широкий спектр сегментов, как афроамериканцы, латиноамериканцы, азиаты, женщины, гомосексуалисты, инвалиды и так далее, практически гарантирует то, что любой рекрутинговый подход типа «один-размер-подходит-всем» не пройдёт. Отличный подход (который был разработан в товарном маркетинге) – это отношение к каждой подгруппе как к микро-сегменту, и соответственно нанимать их, используя индивидуальный подход, управляемый данными. Это означает, что рекрутинговый подход, который работает для афроамериканцев, может работать и для женщин, и для выходцев из Латинской Америки. И в любой подгруппе целевой аудитории вы также должны выполнить исследование рынка, чтобы определить различные требования для рекрутинга активных людей, ищущих работу, по сравнению с пассивными. Без обширных исследований рынка, без собеседований и без фокус-группы, которые необходимы вам для постоянного обновления своих знаний о каждой микро-группе, ваши общие цифры и показатели по диверсификации будут неизбежно страдать. Если вы не понимаете сегментацию рынка, привлеките экспертов по сегментации рынка потребителей из вашей же компании и начните учиться у них. Если ваши диверсификационные рекрутёры взяли на вооружение подход по изучению рынка и используют эти данные для развития рекрутинга, то результаты по диверсификации могут улучшиться на целых 25 процентов.
- Неэффективное управление диверсификационными рефералами — практически во всех корпорациях и большое количество новых сотрудников, и высочайшее качество рекрутинга (с долгим периодом работы) связано с реферальной программой для сотрудников. Хотя реферальные (рекомендательные) программы больше не имеют негативного влияния на диверсификацию, мои исследования показывают, что если вы не будете специально ориентироваться на самых разнообразных рефералов, а затем не будете вознаграждать за них своих сотрудников, то ваши результаты таких программ резко ухудшатся. Вы должны сделать дополнительный акцент на вознаграждение за рекомендацию самых разнообразных (диверсифицированных) новых сотрудников точно так же, как вы это сейчас делаете за новых сотрудников высокого квалификационного уровня и для важных и трудно заполняемых вакансий. Помните, что вакансии также требуют расставления приоритетов, поэтому акцент нужно делать на рабочие места, которые больше всего требуют диверсификационного подхода. Как только вы начнете успешно рекомендовать и нанимать самых разнообразных кандидатов, другие, скорее всего, с удовольствием захотят стать рефералами.
- Отсутствие вознаграждения и бонусов — то, что вы оцениваете и вознаграждаете, будет отлично работать. А если отдельные руководители не будут отвечать за рекрутинг и удержание разнообразных людей, то в результате диверсификация вашей компании снизится. Если вы делаете результаты диверсификации основной частью оценки общих результатов и критериями получения бонусов и продвижения, то ваши показатели моментально пойдут вверх. Отслеживание и информирование всех менеджеров о диверсификационных результатах каждого отдельного менеджера и команды также будут иметь прямое и непосредственное воздействие как результат комбинации скромности или конкуренции. Если экономическое обоснование является недостаточно сильным фактором мотивации, предоставьте ряд дополнительных индивидуальных и командных мотиваторов.
- Использование неправильных инструментов рекрутинга — многие диверсификационные функции рекрутинга привязаны к использованию «проверенных и настоящих» рекрутинговых инструментов, таких как ярмарки разнообразных вакансий и организация различных спонсируемых мероприятий, хотя весьма мало достоверных данных, подтверждающих то, что эти инструменты дают превосходные результаты. Что необходимо, так это источник рекрутинга / механизм выбора инструмента, которые основываются исключительно на данных. По моему опыту, наиболее эффективными средствами диверсификационного рекрутинга являются рефералы от сотрудников, повторный рекрутинг прежних сотрудников, анализ самых перспективных кандидатов, рекрутинг на профильных отраслевых мероприятиях и рефералы по рекомендации. В целом также верно и то, что диверсификационный рекрутинг недостаточно использует социальные медиа, кадровые резервы и сообщества талантливых специалистов.
- Поддержание опасений кандидатов «а подойду ли я?» — хотя все кандидаты чувствуют себя примерно одинаково, предлагая свои кандидатуры, тем не менее, диверсифицированные кандидаты отличаются гораздо более высоким уровень страха и опасений о том, впишутся ли они в компанию. Поскольку диверсифицированные кандидаты в прямом смысле слова очень «разные» и они об этом знают, их опасения о том, что они «не впишутся» может быть первичным фактором, который их сдерживает. Если вы хотите минимизировать или устранить страхи и опасения, необходимо провести всестороннее исследование рынка, чтобы определить стандартный набор страхов среди каждой диверсифицированной микро-группы. Когда вы узнаете об их страхах, соберите контраргументы и информацию, а затем предварительно протестируйте людей, чтобы они смогли доказать свою эффективность. В некоторых случаях вы можете пойти дальше и фактически изменить рабочие условия и рабочую среду для того, чтобы показать самым разнообразным людям то, что они подойдут вашей компании. Используйте glassdoor.com и аналогичные сайты для дальнейшего выявления всех вопросов и проблем, связанных с диверсификацией. Таким образом, вам необходимо вынести следующий ключевой урок: в рамках закона вы должны начать относиться к разнообразным кандидатам и сотрудникам по-разному, потому что они на самом деле совершенно не являются среднестатистическими работниками.
- Игнорирование данных для выбора наилучших рекрутёров — многие наивно предполагают, что наилучшие рекрутеры – это именно диверсифицированными люди (потому что они могут лучше решать ваши рекрутинговые задачи). Хотя в некоторых случаях это правда, тем не менее, рекрутинговые навыки, способности и послужной список всё же должны быть первичными критериями для отбора диверсифицированных рекрутеров. Очевидно, что взаимодействие с аналогичными, подобными людьми имеет решающее значение, но иногда оказывается, что вы можете сделать это самыми различными способами, как с таким человеком, так и без него во главе рекрутингового поиска. Так что, если вы действительно хотите достичь отличных рекрутинговых результатов, основывайтесь на данных и привлекайте тех, кто всегда показывает лучшие рекрутинговые результаты на этой должности, даже если это не совсем политкорректно. И если вы действительно заботитесь о диверсификационном рекрутинга, всегда поощряйте рекрутеров, когда они показывают результаты выше среднего и когда они применяют новые эффективные рекрутинговые инструменты.
- Рекрутинговый подход «один-размер-подходит-всем» для диверсифицированных групп будет неэффективным — даже если вы ориентируетесь на диверсифицированную подгруппу, например, женщины, то вы довольно часто используете одинаковый подход для всех женщин. Это огромная ошибка, потому что эффективный рекрутинг должен быть персонифицированным, то есть целью его должен быть конкретный человек. Даже внутри категории «женщины», некоторые женщины являются пассивными кандидатами, в то время как другие являются активными соискателями. Что хотят женщины от работы своей мечты? Ответ широко варьируется, потому что один женщины ставят всё на карьеру, у других есть дети, третьи относятся к старшей возрастной группе, а некоторые из них заново возвращаются к работе. Это всё означает, что вы должны «откорректировать» или персонализировать ваш рекрутинговый подход для каждого отдельного диверсифицированного кандидата и соискателя. Да, это отнимает много времени, поэтому весьма важно, чтобы диверсификационные рекрутёры имели небольшую рабочую нагрузку, благодаря которой у них есть больше свободного времени для персонализации своего подхода. Это позволит рекрутёрам проводить больше времени в поиске ответов на вопросы, как лучше «достучаться» до того или иного человека, каковы критерии этого индивида, когда он соглашается на предложение о работе, и кто будет влиять на его решение.
- Боязнь «браконьерства» — самая действенная и прямая стратегия рекрутинга заключается в простом выявлении наиболее эффективных диверсифицированных лиц, которые в настоящее время работают на ваших конкурентов, а затем их переманивании. К сожалению, лишь небольшое количество руководителей по рекрутингу имеют мужество непосредственно «нацелиться» на определённых людей или компании. Совершать набеги на компании в битве за таланты не является незаконным или неэтичным действием, поскольку компании регулярно совершают набеги на клиентов своих конкурентов. Если вам не хватает мужества и храбрости, чтобы отвоевать у конкурентов известный талант, то вам просто нечего делать в сфере диверсификационного рекрутинга.
Примечание: во второй части этой серии я остановлюсь на оставшихся 12 наиболее распространенных недостатках диверсификационного рекрутинга, которые негативно влияют на рекрутинговые результаты.