Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Диверсификационный рекрутинг – что с ним не так? (2 часть)

g5948r7u48j54185k4y4k6В первой части статьи я описал то, как слабое экономическое обоснование, неиспользование данных, отсутствие сегментирования ваших рекрутинговых целей и неумение эффективно использовать рефералов ваших сотрудников может серьезно снизить результаты диверсификационного рекрутинга. Во второй части статьи я хочу закончить основных конструктивных недостатков диверсификационной программы и кратко описать некоторые рекомендуемые действия.

Оставшиеся 12 наиболее распространенных ошибок диверсификационного рекрутинга

Ниже приведены крупные конструктивные недостатки, которые могут негативно повлиять на результатов вашего диверсификационного рекрутинга. Они перечислены в порядке убывания по степени их воздействия.

1. Слабый обмен передовым опытом и интеграция — хотя многие компании обладают отличными практиками диверсификационного рекрутинга, которые применяются в различных сферах их организационной деятельности, большинство из них (на моем опыте) используется без ведома персонала. Если вы действительно хотите достичь слаженной работы по всей компании, необходимо увеличить обмен передовым опытом. Наиболее эффективный подход – это наличие официальной программы «обмена передовым опытом» с целью обнаружения и быстрого распространения информацию по отделам, данная программа связана как проблемами, так и с решениями диверсификационного рекрутинга. Если вы хотите, чтобы диверсификационный рекрутинг был действительно эффективным, этот процесс должен быть полностью интегрирован со всеми другими бизнес-процессами, включая процессы управления персоналом.

2. Медленный процесс рекрутинга — поскольку самые квалифицированные и диверсифицированные кандидаты пользуются большим спросом, они, скорее всего, получат немало предложений вскоре после того, как они приступят к поиску работы. Это означает, что если ваш процесс рекрутинга затянут по времени, то лучшие диверсифицированные кандидаты уйдут к конкурентам к тому времени, когда вы будете готовы сделать им предложение. Чтобы не потерять лучших из лучших, ускорьте процесс рекрутинга, который будет опережать конкурентов и давать возможность быстро нанимать таких кандидатов, в некоторых случаях сократите этот процесс до одного дня.

3. Никто не знает, когда возникнут проблемы — мои исследования в сфере рекрутинговых неудач показывают, что более половины из них происходят на одной конкретной стадии в процессе рекрутинга. Таким образом, вместо того, чтобы рассматривать весь процесс диверсификационного рекрутинга как монолитное целое, вы должны провести исследование с целью определения первичных моментов, на которых происходит отказ, или шагов, на которых возникает большинство проблем. Это означает, что вы должны использовать «анализ первопричин», чтобы определить, действительно ли вы не привлекаете достаточное количество диверсифицированных соискателей, или они отсеиваются еще на этапе изучения резюме или собеседования, если менеджеры по найму их анализируют. Либо же они уходят сами, потому что ваш процесс диверсифицированного рекрутинга слишком медленный. В любом случае, вам нужно сосредоточить свои «лечебные» действия именно на этапах отказа или отсева с самым высоким негативным воздействием.

4. Академический, «школьный» рекрутинговый подход практически гарантирует то, что вы пропустите диверсифицированных специалистов — процент диверсифицированных студентов лучших вузов достаточно низкий, тем не менее, большинство корпораций нацелены именно на выпускников таких вузов. К счастью, если вы расширите своё внимание, не ограничиваясь несколькими лучшими вузами и молодыми специалистами, то вы можете легко найти и привлечь значительное количество квалифицированных и заинтересованных диверсифицированных выпускников. Применение таких рекрутинговых инструментов, как удаленный рекрутинг в менее известных вузах, анонимные технические Интернет-конкурсы и предложение студентам поработать с удаленными проектами, может выявить многих диверсифицированных (и не только) студентов, которые не посещали ведущие вузы или же учатся не особо хорошо.

5. Игнорирование высоких показателей отказа и отсева среди менеджеров и команд — у многих компаний общие результаты диверсификационного рекрутинга не особо высоки в первую очередь потому, что некоторые отдельные менеджеры или команды непропорционально уменьшают показатели диверсификации. Если вы будете отслеживать как саму диверсификацию, так и диверсификационный рекрутинг по каждому отдельному менеджеру, команде и бизнес-единице, то вы можете обнаружить, что в действительности у вас есть проблемы только с несколькими менеджерами или командами, но эти показатели ошибок настолько высоки, что они тянут вниз все ваши общие результаты. Таким образом, вместо того, чтобы пытаться всё улучшить, просто сосредоточьтесь только на тех немногих проблемных менеджерах и командах.

6. Рекрутинговый провал, когда диверсифицированный талант есть в наличии и вполне доступен — большинство рекрутинговых действий начинаются только после открытия вакансии. Это означает, что вы, по сути, полагаетесь на «случайный рекрутинг», который случается тогда, когда наилучший диверсифицированный кандидат доступен именно в то время, когда у вас есть открытая вакансия, которая им подходит. Тем не менее, наиболее предпочтительным решением является переход к другой схеме, когда вы нанимаете диверсифицированного кандидата в любое время, когда он становится доступным. Этот подход «нанять, когда доступен» требует, чтобы вы развивали кадровый резерв из предварительно оцененных диверсифицированных кандидатов, так чтобы, когда кандидат из кадрового резерва переходит в режим поиска работы, то вы можете сразу же его нанять (даже если вакансия не будет открыта в течение нескольких недель).

7. Отсутствие анализа неудач и отказов — для того чтобы любой бизнес-процесс оставался эффективным, руководители процесса должны периодически оценивать все основные неудачи и победы, чтобы проанализировать, что получилось, а что нет. В диверсификационном рекрутинге анализ неудач означает периодическое исследование или собеседование случайного числа кандидатов, соискателей, финалистов и новых сотрудников, а также опрос о том, что должно быть улучшено и что должно делаться чаще.

8. Неумение воспользоваться вариантом удаленной работы — во многих географических регионах ощущается нехватка квалифицированных этнически диверсифицированных соискателей. В других географических регионах и странах наблюдается явный избыток этнических кандидатов. Например, если вы ориентируетесь на афроамериканцев или выходцев из Латинской Америки, то в США есть ряд городов, где они составляют почти большинство населения, и они, конечно же, являются доминирующим населением в странах Африки и Южной Америки. Само собой разумеется, что не каждая компания может открыть офис в таком высоко-диверсифицированном географическом регионе, но если ваша компания имеет возможность предлагать удаленную работу, то количество этнических квалифицированных кандидатов резко увеличивается. Это означает, что если компании и их менеджеры по найму готовы открыть или перестроить определенные рабочие места, сделав их удалёнными, то это привлечёт диверсифицированных работников, которые могут работать из своей страны или города, и это очень эффективное решение. Поскольку технологии и коммуникации становятся дешевле и доступнее, то значимость предложения удалённой работы с целью повышения диверсификации будет только расти.

9. Нет доказательства того, что программы диверсификационного рекрутинга работает — диверсификационный рекрутинг – это процесс, который нужно разработать, а затем убедительно донести до руководителя мысль о том, что он действительно работает. Одним из наиболее эффективных и убедительных подходов, который доказывает действенность такой программы, заключается в использовании подхода с задействованием разделённой контрольной группы. Вы берете случайную выборку открытых вакансий и заполняете половину из них, используя модифицированный подход диверсификационного рекрутинга, но сохраняете стандартный подход для остальной «контрольной группы» вакансий. В результате вы сможете сделать для себя вывод, насколько модифицированный подход сработал, и сколько новых высококачественных специалистов было нанято благодаря ему. Экспериментальное использование и тест A/B – это ещё одни подходы, которые можно применять для «доказательства концепции».

10. Только диверсифицированные люди могут управлять диверсификационным рекрутингом — это достаточно политкорректная мысль, предполагающая отдать диверсификационный рекрутинг в руки диверсифицированных людей, хотя более предпочтительным решением является выбор менеджера с учётом его способностей показывать отличные рекрутинговые результаты. Успех внедренных программ зависит от двух важнейших факторов, заключающихся в эффективном руководстве и эффективном рекрутинге. Хотя понимать, что собой представляют диверсифицированные кандидаты, также важно, причём это понимание приходит после тщательного исследования рынка.

11. Нет конкурентного преимущества — если вы хотите обойти другие компании в состязании за лучшие таланты, воспользуйтесь уникальным рекрутинговым подходом, который даст вашей компании конкурентное преимущество. К сожалению, при нынешней широко используемой рекрутинговой модели обширный бенчмаркинг делает процессы корпоративного диверсификационного рекрутинга практически идентичными. Так что если вы хотите увеличить количественные результаты, избегайте подражания и бенчмаркинга, которые дают только постепенные улучшения. А если вам всё же необходимо скопировать какую-то модель, сосредоточьтесь на изучении успешных бизнес-процессов, таких как исследование рынка, реклама и обслуживания клиентов, а затем модифицируйте свои подходы, чтобы они идеально соответствовали требованиям диверсификационного рекрутинга. Если вы хотите получить результаты выше среднего, то вам периодически необходимо пробовать применять уникальный и иногда ранее неопробованный подход к диверсификационному рекрутингу.

12. Отсутствие целенаправленных усилий по диверсификационному удержанию — вы снизите влияние диверсификационного рекрутинга, если у вас нет высокоэффективной программы по диверсификационному удержанию. К сожалению, очень малое количество корпораций обладают такой программой, которая предназначена для удержания диверсифицированных сотрудников. А ответ прост: для сохранения и удержания наилучших диверсифицированных сотрудников необходим индивидуальный подход на основе данных.

Обычные диверсификационные оправдания

Фактически 95% компаний, с которыми я работал, каждый год сражаются с тем, чтобы достичь целей своего диверсификационного рекрутинга. Многие руководители диверсификационного рекрутинга объясняют свои неудачи и провалы небольшим количеством диверсифицированных людей среди кадрового резерва. Это забавный ответ, потому что, если вы включите женщин в диверсифицированное население, то в результате получится, что в большинстве географических регионов, минимум половину населения можно квалифицировать как диверсифицированную. Другие рекрутинговые руководители жалуются на то, что трудно найти таких диверсифицированных людей, хотя при наличии доступа к социальным сетям и с мобильным телефоном под рукой, мне кажется, это достаточно просто. Ещё одни сетуют на то, что многие диверсифицированные соискатели не имеют необходимых навыков, тем не менее, помните о том, вы нанимаете только для своей компании, потому то небольшое количество людей, которое вам нужно для заполнения вакансий – это крохотный процент от общей квалифицированной диверсифицированной рабочей силы.

В конце концов, я знаю много случаев, когда в компанию приходит большое количество диверсифицированных соискателей, но недостатки в рекрутинговом процессе заставляют непростительно высокий процент соискателей «сойти с рекрутинговой дистанции» по разным причинам, хотя немало из них уходят добровольно по причинам, которые вполне можно предотвратить. Эти оправдания по поводу «нехватки талантов» не являются уникальными для диверсификационного рекрутинга, и по моему опыту, эти оправдания распространяются в основном на проблемы, которые вполне решаемы с помощью подхода, управляемого данными.

Заключительные мысли

Когда я анализирую неудачи диверсификационного рекрутинга, они, по-моему, не очень-то отличаются от большинства рекрутинговых неудач. Основное же отличие заключается в мощной сопротивляемости к любым изменениям, в отсутствии данных, в эмоциональной политике – все эти факторы используются для эффективного поддержания статуса-кво. Потому, моя мысль такова: если вы хотите решить вашу проблему с диверсификацией, сделайте шаг назад и забудьте на минуту, что вы имеете дело с диверсификацией. Затем подумайте, скажем, о проблеме сегментации рынка, а затем атакуйте эту проблему, вооружившись подходом, управляемым данными – это и есть рецепт того, что делать, если вы столкнетесь с вопросами диверсификации в поисках сотрудников, будь то с помощью объявлений или поиска в Интернете.

Комментарии:

Популярные статьи