Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

4 шага для проверки вовлеченности ваших сотрудников

dx54f98749e4gt9Вовлеченность сотрудников - это ценный капитал компании.

Недавние исследования, проведенные Ассоциацией HR менеджеров и опубликованные на сайте TLNT, продемонстрировали тот факт, что проблема вовлеченности сотрудников является приоритетной среди профессионалов сферы управления персоналом. Разумеется, мы четко понимаем то, что заинтересованность и вовлеченность персонала – это основная цель нашей работы с кадрами и нашей тактики управления внутри организации.

Если вы попросите профессионалов-кадровиков дать определение понятию вовлеченности персонала, то некоторые из них могут включить в это определение и перевыполнение плана сотрудниками. Иными словами, это означает, что сотрудники настолько увлечены и вовлечены в свою работу, что они готовы регулярно перевыполнять взятые на себя рабочие обязательства.

Улучшение или установленная норма?

Звучит здорово, не так ли? Представьте себе, компания состоит из людей, которые работают лучше, чем от них ожидается, причем работают охотно. Достаточно привлекательная картина. Именно так мы видим настоящую и всецелую вовлеченность сотрудников.

Проблема заключается в том, что когда дело доходит до самой вовлеченности, нужно знать как её оценивать и как ею управлять.

Если вы работаете в средней или крупной организации, вы наверняка знакомы с практикой исследования вовлеченности и интереса сотрудников к работе, а также вы видели учебные тренировки по эвакуации при пожаре, которые часто сопутствуют таким действиям. Исследования рабочей подготовки сотрудников – вещь хорошая, стремление к их вовлеченности – не менее хорошее желание, однако проблема, лежащая в основе этих исследований вовлеченности, связана с тем, что мы полагаем то, что это сугубо ответственность компании – вовлекать и заинтересовывать каждого сотрудника.

Практика исследований вовлеченности сотрудников проходит по тонкой грани между действиями по улучшению и созданию установленных норм и правил. Основным вопросом, который определяет разницу между двумя этими действиями, является вопрос: «когда же состояние вовлеченности и интереса к работе превратилось в явление опциональное, а не обязательное?»

Это то, за что мы платим людям?

Задумайтесь на секунду о следующем. Разве вовлеченность – это не то, за что мы собственно платим людям после внесения их в платежную ведомость? Разве вовлеченность сотрудников не должна быть одним из требований к должности? Да, должна. Однако, вместе с этим, я считал, что вовлеченности от сотрудников следует ожидать по умолчанию. Оказывается, кое-что изменилось.

Вовлеченность – это индивидуальный выбор, который делает каждый сотрудник практически ежедневно (сознательно или бессознательно). Сотрудники сами выбирают, отдаваться ли им работе целиком и полностью, работать спустя рукава или найти какую-то середину. Это их выбор. Руководители больше не могут организовать и создать вовлеченность, равно как и не могут сделать всех счастливыми или обратить свинец в золото.

Все, что они могут предпринять – это сделать условие вовлеченности в работу обязательным требованием к должностным обязанностям. Эффективные руководители признают факт того, что сотрудник, у которого нет вовлеченности в работу, сам делает свой сознательный выбор в пользу такой линии рабочего поведения.

Для того чтобы такой сотрудник стал вовлеченным и заинтересованным в работе, следует предоставить ему другой выбор (или ряд вариантов выбора). Задачей и ответственностью лидера становится оказание помощи каждому сотруднику при выборе, а также дальнейшего несения всей ответственности за такой сделанный выбор. Если сотрудник не делает выбор в пользу вовлеченности в работу, то тогда остается только предложить ему уйти. Третьего варианта, когда сотрудник может бить баклуши или тянуть время в ожидании, когда компания предложит ему дополнительные бонусы и преимущества за его вовлеченность в работу, не существует. Это называется эмоциональным шантажом, который категорически недопустим.

Предупредительные сигналы о том, что вовлеченность сотрудников становится опциональным явлением

Вовлеченность не может быть опциональной, в особенности, если вы намереваетесь построить высокопроизводительную компанию с исключительно талантливыми кадрами в её рядах. Если вы уже на борту, то отныне вы одна команда. Это вполне разумное ожидание от качества работы сотрудника, которому вы платите зарплату.

В следующий раз, когда ваша организация будет собираться провести исследование вовлеченности сотрудников, подумайте над тем, какие же процессы внутри компании приводят к тому, что вовлеченность сотрудников становится опциональной, а не обязательной. Обратите внимание на нижеприведенные предупредительные сигналы:

  • При использовании результатов исследования вы говорите о «мотивации лучшей вовлеченности», а не о мотивации лучшей производительности труда.
  • Присутствует следующее явление, когда после проведения исследования руководитель может создать план действий, в котором не учитывается информация, полученная от персонала, а подразумевается, что создание вовлеченности сотрудников – это исключительно ответственность руководителей отделов.
  • Вы обучаете менеджеров тому, как выполнять план рабочих действий, а не тому, как воспитывать и взращивать в сотрудниках вовлеченность и интерес к работе и её результатам.
  • После получения результатов исследования вы тратите время на то, чтобы внести изменения во всю рабочую атмосферу для «улучшения вовлеченности», вместо того, чтобы пообщаться с незаинтересованными и безынициативными сотрудниками о том, как им дальше работать, как изменить отношение к работе, стать ли полноценным членом команды или уйти из компании.

4 шага, которые вы можете предпринять

Если вы стремитесь оказывать влияние на процессы, происходящие в вашей организации, с помощью вовлеченности сотрудников, то, вполне вероятно, что вам придется исправлять некоторые ошибки, которые вы уже успели непреднамеренно допустить ранее. Если вы действительно обнаружили, что из-за ваших промахов вовлеченность стала явлением опциональным среди сотрудников вашей компании, то вы, увы, не одиноки в этом своем открытии. И никогда не бывает поздно это исправить.

Итак, с чего же начать работу над ошибками:

1. Примите решение о том, чтобы сделать вовлеченность сотрудников обязательным условием при приеме на работу в вашу компанию.
2. Для этого четко определите понятие вовлеченности, а также что она означает конкретно для вашей организации. Дайте четкое определение вовлеченности и помогите руководителям и остальным сотрудникам понять и осознать это определение.
3. Затем обучите руководителей отделов тому, как обучать сотрудников заинтересованности и полной вовлеченности в работу. Что делать в случае, если сотрудник является незаинтересованным и безынициативным.
4. И наконец, при проведении исследования степени вовлеченности уделяйте меньше времени самой оценке и измерению вовлеченности, но уделите больше внимания тому, как помочь своим лучшим сотрудникам работать еще продуктивнее ради дальнейшего развития и прогресса компании.

Вовлеченность сотрудников – это действенный и мощный инструмент. Так почему бы не использовать его по максимуму?

Jason Lauritsen, в прошлом директор по персоналу, ныне ведущий консультант и докладчик. Его компания вместе с партнером Сай Вейкман, Bulletproof Talent, помогает организациям развивать и взращивать ответственных лидеров-руководителей и стрессоустойчивых сотрудников.

Комментарии:

Популярные статьи