Если при первой встрече вам понравился какой-либо человек, то вы склонны преувеличивать его плюсы и сводить к минимуму все его минусы. И наоборот, если человек вам не нравится, то вы преувеличиваете его недостатки и практически не замечаете положительные стороны.
А теперь давайте рассмотрим то, как многие отличные кандидаты не получили должность, которую они действительно заслуживали, только лишь потому, что кто-то из команды по найму составил о них поверхностное суждение уже в первые минуты встречи, а затем провел остаток собеседования, ища дополнительные доказательства, чтобы окончательно утвердиться в своем мнении.
За последние 30 лет мне довелось принимать участие в принятии более 750 различных решений о найме. После первых пятидесяти я понял, что если я хочу предотвратить принятие решений о найме на основе эмоций, личного восприятия и предубеждений, то мне необходимо вмешиваться лично. Я сделал это по многим причинам. Первые две основные причины: я не хотел снова и снова искать кандидатов, и мне не нравилось то, что хорошие специалисты не получают работу, которую они заслужили, по какой-либо скрытой и непонятной причине.
Решение проблемы началось с того, что отныне каждый член команды по найму должен был иметь четкое понимание реальных требований к вакансии. Когда интервьюер толком не знает, что необходимо для качественного выполнения обязанностей на данной должности, то он заменяет этот пробел собственным поверхностным, субъективным, интуитивным или предвзятым отношением. В доказательство этому давайте рассмотрим менеджеров, которые хотели бы нанять людей, учившихся в «правильных» школах, получивших «правильный» опыт, обладающих исключительными качествами и слишком похожими на них самих: своим внешним видом, манерой говорить и действовать. А также рассмотрим тех высококвалифицированных и талантливых людей, которых вы представили своим менеджерам по найму, но которые не смогли просочиться через их фильтр.
Преодоление этого недостатка человеческой натуры начинается с четкого описания работы и рабочих обязанностей. Причем основной упор делается на то, что новый работник должен уметь делать для того, чтобы преуспеть на своей должности, а не на то, чем человек должен обладать с точки зрения квалификации, опыта, внешнего вида, интеллекта, образования и коммуникативных навыков. Последние 20 лет я называю такие описания должностных обязанностей, направленные на достижения результата, функциональным профилем. Функциональный профиль определяет фактическую работу в плане постановки рабочих целей, например, создать команду бухгалтеров, разработать схему, выполнить план за шесть месяцев, и т.д. У большинства должностей обычно 5-6 таких задач, как вышеупомянутые, которые и представляют собой основную часть работы. Затем интервьюеру необходимо определить то, сможет ли человек выполнить эти задачи. Если да, то тогда очевидно, что человек обладает соответствующим количеством навыков и опыта, чтобы успешно справиться с работой, независимо от того, какое впечатление он производит в первые пару минут.
Однако чтобы избавиться от предвзятости, личного восприятия и эмоций, влияющих на решение, только лишь подготовки функционального профиля недостаточно. Ниже приведены несколько советов, которые могут помочь вашему личному отношению стать более объективным:
Что можно сделать, чтобы минимизировать ошибки при найме персонала, основанные на личном восприятии людей
1. Подождите 30 минут. Прежде чем принять какое-либо решение, выслушайте все факты и взвесьте все «за» и «против». С момента начала собеседования выждите не менее 30 минут и только потом уже делайте выводы о том, подходит ли данный кандидат на должность или нет. Эта отсрочка во времени позволит вам свести к минимуму воздействие первого впечатления. Через 30 минут вы можете обнаружить то, что положительное впечатление на самом деле не так уж и положительно, а негативное впечатление не так уж и негативно.
2. Не давайте никому из вашей команды по найму права решающего голоса (ни положительного, ни отрицательного). Я пользуюсь оценочным листом для талантливых кандидатов, в котором содержится список всех их характеристик и факторов, свидетельствующих о том, что они подходят для данной должности (свяжитесь со мной, если вы хотите ознакомиться с образцом такого оценочного листа). В форме данного оценочного листа указаны примерно 10 факторов, включающих такие аспекты, как технические способности, лидерские качества, мотивация, способности разрешения проблем и культурное соответствие. Интервьюер оценивает кандидата не по всем 10 факторам, а точнее, каждому интервьюеру достается по 2-3 фактора для анализа и оценки. После собеседования, уже во время обсуждения результатов, каждый интервьюер обосновывает выставленную оценку (рейтинг) по своим 2-3 факторам, причем обязательно с фактами, объяснениями и доказательствами.
3. Задавайте более сложные вопросы тем людям, которые вам нравятся. Если кандидат вам нравится, то вы (что вполне естественно) переходите в «режим продаж», начинаете задавать простые вопросы, а также игнорировать или минимизировать все возможные минусы кандидата. Чтобы побороть это естественное стремление, заставьте себя задавать более жесткие и сложные вопросы, углубляясь в анализ достоинств данного человека.
4. С людьми, которые вам не нравятся, ведите себя как консультанты. Если кандидат с самого начала произвел слабое впечатление, то мы, как правило, начинаем относиться к нему с предубеждением, задавать сложные вопросы, прерывать человека, а также игнорировать или недооценивать любую положительную информацию о нем. Иногда кандидат просто нервничает, иногда вам не нравится его внешний вид или он сам как личность, а иногда вас может раздражать даже акцент или говор человека. А еще иногда среди кандидатов попадаются настоящие таланты. Чтобы найти истину, сделайте предположение, что такой кандидат действительно одаренный специалист, и теперь рассматривайте его с точки зрения эксперта-консультанта. Пусть у кандидата будет «презумпция невиновности», а вы заранее думайте о нем только с положительной стороны. Через 30 минут вы вполне можете прийти к выводу, что кандидат на самом деле не так уж и плох.
5. Не рассматривайте безосновательные и ничем не подкрепленные решения. Во время подведения итогов собеседования не принимайте к рассмотрению те оценки, которые включают следующие слова: чувствую, считаю, мне нравится, мне не нравится, не подходит, слишком мягкий, слишком агрессивный. Не принимаются к рассмотрению любые личностные суждения о кандидате с точки зрения оценки «хорошо» или «плохо», а также термин «личные качества». Необходимо игнорировать всяческие проявления предвзятости, эмоций, необъективности или поспешных суждений. Все эти показатели свидетельствуют о том, что вся информация о кандидате, полученная при собеседовании, прошла через неправильный фильтр. Если интервьюер не может подкрепить свою оценку конкретными доказательствами, то такая оценка имеет минимальную прогностическую ценность.
6. Не проводите короткие собеседования. Если вы хотите принять неправильное решение о найме, то привлеките пять или шесть человек, потратьте 30-40 минут на кандидата, а затем нехитрым арифметическим действием просто сложите их голоса «за» и голоса «против». Если вы можете увидеть реальную производительность и потенциал человека только спустя 3-6 месяцев после его приема на работу, то как вы собираетесь это спрогнозировать или определить в течение 30-минутного собеседования? Вместо этого, следуйте всем советам из данного списка и организуйте собеседование кандидата в течение минимум одного часа с глазу на глаз с одним интервьюером или же с группой из 2-3 интервьюеров в течение 60-75 минут.
7. Сначала проведите собеседование по телефону. Проведите 30-минутное «разведочное» телефонное собеседование с человеком до того, как встретиться с ним лично. Просмотрите историю трудовой деятельности этого человека для оценки его целеустремленности и ориентированности на результат, спросите о его наиболее крупном достижении в работе с точки зрения его функциональных качеств. Это не только охарактеризует человека как подходящего или неподходящего для данной должности, но и минимизирует влияние первого впечатления при личной встрече интервьюера с этим кандидатом.
Обычно интервьюеры ищут доказательства, которые подтверждают их первоначальную реакцию на кандидата и фильтруют противоречивую информацию. Именно так личное восприятие и становится реальностью. Тем не менее, выдерживая паузу при принятии решения о найме и требуя от интервьюеров доказательного подтверждения их оценки кандидата, вы сможете преодолеть эту типично человеческую черту восприятия, основанную на личном впечатлении и личном отношении. Изменение личного восприятия начинается с признания того, что оно, прежде всего, влияет на вас и вашу оценку.