Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Какие вопросы должен задавать любой руководитель своей команде

25v56e4515tgd15wrsft4545Когда я работаю с директорами для того, чтобы помочь их компаниям стать лучше и работать эффективнее, первое, что я делаю – это разговариваю с командой сотрудников.

Во-первых, я разговариваю со всеми их непосредственными подчиненными. Затем, я разговариваю с некоторыми из них наедине или же общаюсь с фокус-группами, состоящими из менеджеров среднего звена и их сотрудниками.

Что же происходит чаще всего? В результате генеральный директор удивлён той информации, которую я получила от сотрудников.

Не дайте такому случиться и с вами!

Я всегда выслушиваю идеи своих сотрудников и беспокоящие их вопросы, я ценю обратную связь, а также учитываю опыт работы команды. Именно таким образом я могу выяснить, где существуют серьезные проблемы: в компании, в ведении бизнеса, а иногда и в высшем руководстве.

Разговаривайте со всеми! Выясняйте, что же происходит на самом деле.

Каковы ваши текущие рабочие задачи?

Когда я получила свою первую руководящую должность, у меня был широкомасштабный план действий и цели, которых я хотела достичь. Однако я признаю, что мыслила я, скорее, таким образом: «Хм, что же именно я должна делать прямо сейчас?»

Моей первой мыслью была мысль о том, чтобы изучить и проанализировать рабочие задачи моих непосредственных подчинённых и начать пытаться оптимизировать их в той или иной форме, но я знала, что это неверное решение. Это была их работа, не моя.

Я знала, что мне нужно заниматься стратегическими вопросами, охватывающими всю компанию, но я не знала, какими именно?

Мне повезло с наставником, который и открыл мне секрет: «разговаривайте со всеми и вы будете знать, что делать».

Разговаривайте со всеми

Это был один из лучших уроков о том, как стать хорошим руководителем, который я когда-либо получала в своей жизни.

Я так и поступила. В мои первые две недели на работе я провела 60 индивидуальных встреч с сотрудниками.

Это было утомительно, но чрезвычайно полезно и познавательно. После всех встреч я уже точно знала, что мне нужно делать и каковы мои рабочие задачи!

Самое страшное заключалось в том, что если бы я не провела все эти встречи, я так бы и пребывала в неведении о том, какие проблемы являются наиболее насущными, и над чем нужно работать в первую очередь. Я бы, скорее всего, рассматривала общие вопросы работы компании, а не то, как улучшить те или иные её аспекты.

Когда вы разговариваете с сотрудниками, которые выполняют свою работу, вы получите такую информацию, которую вы никогда не узнаете от руководителей.

Никогда не полагайтесь на отсортированную информацию

Это не означает, что руководители умышленно скрывают от вас информацию, но если вы не будете выслушивать мнения о работе от сотрудников, торговых представителей и другого обслуживающего персонала, вы просто не будете знать, как выглядит этот бизнес, в котором вы работаете, изнутри.

Вы не будете знать, что вам нужно сделать, чтобы отладить, улучшить, внедрить или устранить в тех или иных рабочих процессах.

Например, как-то раз я поехала с торговым представителем на встречу с клиентами, но не для того, чтобы, собственно, познакомиться с клиентами, а для того, чтобы пообщаться с торговым представителем! Постоянное общение с сотрудниками будет указывать вам направление, в котором необходимо двигаться.

Спросите у всех людей в вашей компании: «Что мы должны делать лучше или просто по-другому? Что мы должны начать или прекратить делать? Ваше мнение о моей работе? Что лично мне нужно делать по-другому, по вашему мнению?»

Почему некоторые руководители не хотят это делать

Некоторые руководители не хотят это делать по ряду следующих основных причин:

1. Они боятся, что им придётся слишком тесно общаться со своими подчинёнными менеджерами, это кажется им неправильным и даже дискомфортным
2. Их собственное эго говорит им: «Я важная шишка, потому я не разговариваю с простыми работниками, я общаюсь только с ровней себе».
3. Они боятся того, что могут услышать, или что они потеряют доверие, если люди начнут говорить о том, что идёт не так в компании
4. Они считают, что у них нет времени на это

Я, конечно, не люблю приносить плохие новости, но если такие вопросы обсуждаются вашими сотрудниками, а вы единственный, кто понятия не имеет о проблемах, то тогда вы наверняка потеряете всяческое доверие и уважение!

Даже если вы хотите вести себя, как «важная шишка» и всячески избежать подобных разговоров, помните о том, что ваша работа во многом зависит именно от работы ваших сотрудников и от того, как они её выполняют.

Сделайте подобное общение частью корпоративной культуры, выделяйте время на индивидуальные беседы с людьми. До тех пор пока вы не начнете нагружать работой сотрудников в обход их непосредственного руководителя, руководители не будут иметь ничего против ваших встреч и бесед с их подчинёнными.

Посмотрите, что вы упускаете

Как только я начала разговаривать с людьми, я поняла некоторые важные вещи, которых я не замечала.

Несколько примеров:

  • Я узнала, что в компании есть один менеджер, который вёл себя агрессивно и третировал подчинённых. Этот менеджер был отличным управленцем, потому я не могла увидеть всю ситуацию, не пообщавшись с командой сотрудников.
  • Я узнала, что в работе находятся три различных проекта, которые во многом дублируют друг друга. Я понятия не имела о данной ситуации, потому что менеджеры не разговаривали друг с другом об этом! Соответственно, были решены две проблемы: двойная работа и неумение взаимодействовать друг с другом в команде.
  • Я узнала, что показатели удовлетворенности клиентов были высокими, потому что вопросы были сформулированы таким образом, чтобы получить правильные ответы, а не реальное мнение клиентов. Либо прекратите бесполезные опросы, либо создайте более эффективные.
  • Я узнала, что сотрудники были расстроены тем, что не было принято определённое решение, потому они были сбиты с толку и просто не знали в каком направлении двигаться дальше. В результате решение было принято, а я сделала вывод, что коммуникациям с сотрудниками нужно уделять гораздо больше внимания.

Вся эта информация не была получена мной в виде официального источника, а только путём прямого общения с персоналом. Как только я увидела все эти проблемные моменты, всё стало меняться.

Добывайте информацию о том, как улучшить ведение бизнеса

Будучи директором, вы можете проанализировать всю информацию, полученную от общения с людьми, и использовать её для улучшения работы. Вы будете удивлены тем, насколько эта информация полезна, следовательно, обладая ею, вы сможете стать более эффективным руководителем.

Когда я «выросла» до руководства не одной тысячей людей, я уже не могла беседовать лично с каждым, но я все равно выделяла время в моем графике для общения с ними, либо один на один, либо в группах. Я общалась с ними еженедельно.

У вас ДОЛЖНО быть время на это.

Мне очень грустно, когда после разговора с руководителем, убеждающим меня в том, что «все в порядке», остальные сотрудники (как вышестоящие, так и подчинённые) говорят мне, что этот руководитель просто не в курсе происходящих вещей.

Конечно, вам придётся сталкиваться с конфликтами и проблемами, которые будут причинять вам как руководителю определённый дискомфорт, но лучше быть осведомлённым и думать о том, как исправить ситуацию, а не считать, что все в порядке, и становиться ещё больше оторванным от реальности.

Вы станете более эффективным стратегом

В конце концов, получение информации о существовании реальных проблем в компании удержит вас от соблазна вмешиваться в работу других менеджеров и фактически дублировать её. Помните, что всякий раз, когда вы делаете шаг вперёд, ваши рабочие задачи меняются.

Управление тремя сотнями человек существенно отличается от управления тремя десятками человек. А управление тремя тысячами – это также уже совершенно другая задача.

Если вы не измените свою точку зрения, не будете изучать и понимать свои рабочие задачи, значит, вы не сможете их выполнять, и этим будете только нервировать свою команду сотрудников.

Лучший способ понимать ваши рабочие цели и задачи – это разговаривать с каждым сотрудником на всех уровнях. Когда вы начнёте с ними общаться, вам станет предельно ясно, как вам следует действовать далее.

Пэтти Аззарелло (Patty Azzarello), основатель и генеральный директор компании Azzarello Group, автор бестселлеров, спикер и консультант по вопросам бизнеса и руководства. Она стала самым молодым управляющим директором в компании HP в возрасте 33 лет, в 35 лет руководила миллиардным бизнесом в сфере ПО, в 38 лет стала генеральным директором собственной компании.

Комментарии:

Популярные статьи