Старейшая британская почтовая служба Royal Mail осталась без поддержки государства. В этой связи компания вынуждена быстро меняться. Руководство поставило перед собой амбициозную цель – не только догнать и перегнать всех существующих конкурентов, но и найти среди своих работников новую формацию менеджеров-лидеров, которые смогут привести Royal Mail к «светлому будущему».
В начале 2006 года отмена государственного регулирования лишила Royal Mail, старейшую почтовую службу Великобритании, уютной монополии на почтовые услуги. Теперь компания, заключая коммерческие договоры, вынуждена бороться за клиентов с множеством соперников. В свою очередь, покупатели получили свободу выбора – отныне они сами решают, какой почтовой службе доверить отправку и получение своей корреспонденции.
В течение последних трех лет Royal Mail готовилась к этим переменам: модернизировала почтовые отделения и внедряла новые стратегии ведения бизнеса, призванные вывести компанию на уровень, занимаемый ее конкурентами – DHL и FedEx. По словам Дебби Мур, директора по развитию талантов Royal Mail, отмена государственного регулирования привела к тому, что в настоящий момент компания переживает самые серьезные изменения за всю свою историю. «Для нас это настоящий культурный переворот, – признается она. – Традиционный стиль ведения бизнеса медленно умирающей компании (ежедневные убытки составляли порядка $1,8 млн) в предприятие, чей доход за 2005 год составил $720 млн.
Однако Мур уверена, что Royal Mail необходимо предпринять дальнейшие шаги, направленные на преобразование компании. Стандарты работы с клиентами улучшаются, но предстоит еще долгий путь по их совершенствованию. Гарантией этих улучшений, считает она, может стать «новая порода» руководителей, которая в будущем обеспечит движение компании в правильном направлении. «Мы осознаем, что основным камнем преткновения на пути развития может стать несоответствие наших административных способностей нашим же новым коммерческим целям, – объясняет Дебби Мур, а потом сразу же добавляет: – Все, что нам нужно, это хорошие люди, которые поведут Royal Mail вперед».
На заметку
Отмена государственного регулирования с 1 января 2006 года впервые создала нормальную конкуренцию на британском рынке почтовых услуг. До этого момента Royal Mail обладала практически абсолютной монополией на предоставление этих услуг в стране. Теперь и другие почтовые операторы могут устанавливать свои собственные почтовые ящики, забирать письма и доставлять корреспонденцию. Отмена государственного регулирования заставила Royal Mail срочно пересмотреть стиль, в котором она традиционно работала. Результаты проведенного в 2002 году компанией Postwatch опроса показали, что ежегодно до адресатов не доходило около 14,4 млн писем, 60% которых опускалось в неправильные почтовые ящики. Расследование телекомпании BBC также выявило заявления о кражах и мошенничестве в сортировочном офисе компании Royal Mail в Лондоне.
Отношения руководства компании с сотрудниками были напряженными. Серия стихийных забастовок служащих, требующих повышения зарплаты, привела к серьезным финансовым проблемам. В 2002 году запущена трехгодичная программа подготовки компании к отмене государственного регулирования. Как часть этой программы планировалось сократить 30 тыс. служащих. Что еще больше ухудшило отношения между новым правлением компании и профсоюзом работников связи. Тем не менее в 2005 году Royal Mail получила прибыль, составляющую $720 млн. В настоящее время почтовая служба поправляет свои дела, вводятся схемы работы, ориентированные на клиентов. Также обсуждается общее увеличение заработной платы сотрудников на 4,5%.
Ставка на лидеров
Как оказалось, традиционный подход к продвижению талантливых сотрудников внутри организации, который Дебби Мур называет «поиском надежной пары рук», просто не работал. Ежемесячные опросы среди сотрудников показывали, что линейным руководителям просто не доверяют, и компании приходилось заполнять многие позиции мидл-менеджмента кандидатами со стороны.
«Нам необходимо было создать такую рабочую атмосферу, при которой у Royal Mail появилась бы возможность развивать внутренние таланты сотрудников. Люди должны понимать, что у них есть шанс профессионально раскрыться и построить карьеру в нашей компании, – рассказывает Дебби Мур. – Нам требовался четкий подход к определению и развитию тех сотрудников, у которых, как нам казалось, были способности стать нашими лидерами в будущем».
Для начала этих людей следовало просто найти. Royal Mail обратилась к услугам консалтинговой компании XanCam, которая занималась развитием лидерских качеств у работников, используя методы психологического профилирования. Перед XanCam была поставлена задача помочь Royal Mail разработать систему «определения высокого потенциала сотрудников».
Консалтинговая компания предложила разработать две программы по развитию лидерских качеств у сотрудников почтовой службы. Первая предназначалась для определения потенциальных лидеров на позициях среднего уровня руководства. Целью второй программы являлось выявление тех представителей топ-менеджмента компании, кто был способен перейти в правление почтовой службы. «Основная ошибка, которую делают многие организации, состоит в предположении, что люди, имеющие хороший послужной список, автоматически являются лидерами, – рассказывает Мария Япп, глава компании XanCam. – Проведенное нами исследование показало, что не все сотрудники, отлично выполняющие свою работу, подходят на роль руководителей, особенно когда речь идет о компании вроде Royal Mail, которая переживает период преобразований».
Рецепт Royal Mail
Проблема
В начале 2006 года отмена государственного регулирования привела к тому, что Royal Mail вынуждена была переживать самые серьезные изменения за всю свою историю. Почтовой службе нужно не только обогнать конкурентов, но и найти среди своих собственных сотрудников людей, которые в будущем станут руководить компанией.
Решение
1. Традиционный подход к продвижению талантливых сотрудников внутри организации не работал. Тогда Royal Mail обратилась к услугам компании XanCam, которая занималась развитием лидерских качеств у работников, используя при этом методы психологического профилирования.
2. XanCam разрабатывает две программы. Первая ориентирована на определение потенциальных лидеров на позициях среднего уровня руководства. Вторая — на топ-менеджмент компании. Главная цель — выявить, какие именно навыки, личностные качества и способности руководство Royal Mail желает видеть у своих будущих менеджеров.
3. Мидл-менеджеры организации проходят интерактивный опрос по выявлению уровня самооценки. Затем в зависимости от результата человек попадает либо в резерв талантов, либо в функциональный резерв.
4. Далее, если сотрудник решает сам пройти всю программу и изменить свой карьерный путь в компании, он должен получить оценку руководства — «присяжных по талантам».
5. Участники программы, которые хорошо себя проявили перед «присяжными по таланту», посещают «день оценки талантов», составленный из серии психометрических тестов.
Результат
Программа выявления лидеров внутри организации является лишь частью общих преобразований, которые будут сделаны в Royal Mail. Но именно она помогает руководству найти тех будущих менеджеров, которые готовы вести компанию в стабильное будущее.
Для организации со штатом более чем 200 тыс. человек ключевым моментом программы выявления талантов стало определение, какие именно навыки, личные качества и способности Royal Mail ищет у своих будущих руководителей. Сначала Мур и команда из XanCam провели серию встреч с главными акционерами и руководством почтовой службы. Во время этих собраний топ-менеджменту компании было предложено разработать различные бизнес-сценарии, которые помогли бы определить тех людей, которых они искали.
На первой стадии процесса отбора мидл-менеджеры, получившие на ежегодной проверке эффективности труда высокую оценку («четыре» или «пять»), должны были пройти интерактивный опрос по определению самооценки. Данная инициатива проводилась для выявления сотрудников, обладающих той напористостью, которую искало руководство Royal Mail. Тех, кто хорошо справился с тестом, направляли либо в так называемый резерв талантов, либо непосредственно в функциональный резерв для маркетинга или коммуникаций.
Мур четко понимала, что тем, кто не справился с интерактивным опросом, нужно предложить альтернативные варианты карьерного роста. «Мы ясно дали понять, что эти сотрудники могут развиваться другими способами и что резерв талантов был только одной частью общего процесса продвижения Royal Mail на следующий этап развития, – объясняет она. – Мы разобрали результаты их интерактивного теста, а также спросили, какие профессиональные навыки им самим было бы интересно развить».
На каждом этапе процесса выявления талантов консультанты просили сотрудников серьезно подумать о том, хотят ли они переходить на следующий уровень. «Это интересное упражнение, потому что некоторые работники, отобранные для резерва талантов, говорили, что были бы счастливы остаться на нынешней позиции, – добавляет Япп. – Сотрудников всегда учат думать, что они должны стремиться стать следующим исполнительным директором, но в действительности это подходит далеко не всем». С таким предположением согласна и Мур: «Мы не хотим, чтобы переходящие на следующий уровень люди чувствовали давление. Это должно быть их собственным решением».
Точка зрения
Инга Тужба, старший консультант CTeam Recruitment:
Для компании, которая выходит на конкурентный рынок, стратегия поиска талантов внутри организации должна проводиться параллельно с привлечением «свежей крови» – менеджеров, имеющих опыт работы в подобных условиях. У меня есть сомнения, что преобразования в Royal Mail затронули ее корневую систему: как работали по старинке, так и продолжают работать. Значительные изменения в бизнес-стратегии почтовой службы, а именно в процессе производства, клиентской политике или продажах, могут привести к тому, что уровень развития персонала не будет соответствовать новым задачам. В таком случае необходимо привлекать новые ресурсы для достижения поставленных целей. При этом брать на руководящие должности внешних специалистов, устанавливая взаимное доверие между начальниками и подчиненными.
Что касается российских реалий, то сейчас многие пытаются сделать свою компанию более привлекательной для западных инвесторов – перед проведением IPO. В частности, формируется новая HR-стратегия. Поскольку времени на формирование собственного кадрового резерва у организаций не было, ввиду стремительно развивающегося рынка работодатели выбрали путь перекупки квалифицированных специалистов у конкурентов. Именно поэтому теперь не компании, а кандидаты диктуют свои условия работодателям.
Основная движущая сила
Затем «талантливым» сотрудникам, решившим перейти на следующий уровень программы, ставили оценки, причем оценивали кандидатов «присяжные по таланту», набранные из высшего руководства Royal Mail. Эта часть процесса помогла Мур и ее команде определить у работников такие способности, как умение влиять на команду и брать инициативу в свои руки, способность учиться на ошибках и справляться с неудачами, а также выявить у них наличие воображения при решении профессиональных задач.
Компания хотела отойти от такого традиционного признака успешности, как внушительный послужной список. Вместо этого оценивались личностные качества работника, благодаря которым он мог бы стать руководителем нового типа, способным повести компанию в будущее. В одном из упражнений сотрудникам давалось семь минут на то, чтобы показать, как они могут изменить текущее положение дел, вдохновить коллег или придумать новые решения старых проблем. «Именно во время выполнения этого задания мы понимаем, кто подходит для резерва талантов, кто – для функционального резерва, а кому в принципе продвижение по службе противопоказано, – рассказывает Мур. – Однако даже те из работников, кто не проявил нужных нам лидерских качеств, получили необходимый стимул для профессионального развития в других областях». Участники программы, которые хорошо себя показали перед «присяжными по таланту», посещают «день оценки талантов», составленный из серии психометрических тестов. «Мы должны понимать, что движет этими людьми», — объясняет Япп.
По словам Мур, тесты в основном построены на сценариях из реальной жизни. «Они включают в себя учебные примеры и производственные ситуации, чтобы было понятно, как лидерский потенциал человека может проявиться в повседневной обстановке», — рассказывает она. В этот день проверяется, как потенциальные лидеры ведут себя, находясь под давлением, а также анализируется их способность принимать стратегические решения.
Члены резерва талантов примут участие и в тренировочных программах. Уже разработан семинар по инновациям и творческому подходу, который поможет Royal Mail улучшить качество своих услуг. «Вот тут и начинается тяжелая работа, -признает Мур. — «Резерв талантов» также должен вдохновлять других амбициозных служащих, планирующих сделать карьеру в компании. Каждый сотрудник Royal Mail обладает достаточным потенциалом для того, чтобы стать членом резерва талантов, если он хочет развивать свою карьеру в этом направлении. Я надеюсь, люди верят в то, что мы стремимся помочь им совершенствовать свои профессиональные и личностные качества. Как и в то, что они смогут создать будущее Royal Mail, которое будет радикально отличаться от ее прошлого».