Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Эпоха перемен

Как персонал «Эконики» научили не бояться ребрендинга
Люди всегда сопротивляются изменениям – это заложено в их природе. Избежать трений при разного рода перетрясках и реструктуризациях практически невозможно. Но можно попытаться их сгладить, не провоцируя коллектив на «классовую войну» с руководством.

[ Алла Бедненко, директор по персоналу компании «Эконика-обувь» ]

image 01 29

[сv]
 Алла Бедненко
1977
 Родилась в городе Москве. Окончила МГУ им. Ломоносова, факультет психологии
2000
 Пришла в компанию «Эконика-обувь» в качестве тренинг-менеджера. В настоящее время директор по персоналу и организационному развитию
Семейное положение
 Замужем
Хобби
 Театр, путешествия, художественная литература

Планирование и разработка тех или иных новаций занимают ничтожно мало времени по сравнению с тем, сколько тратится на их внедрение. Обычно человек не принимает изменения по следующим причинам: не хочет рисковать, не хочет затрачивать дополнительных усилий на перестройку своей деятельности, не видит в изменениях выгоду лично для себя. Между тем своевременно побороть сопротивление – значит во многом обеспечить успех при реализации серьезных перемен в компании. К такого рода серьезным переменам относится, например, ребрен-динг, начатый компанией «Эконика-обувь» более года назад.

[profile]
«Эконика-обувь»
Год основания
 1992
Оборот в 2005 г.
 Около $60 млн*
Магазины
 Более 100
Штат
 Около 1000 человек
Конкуренты
 Carlo Pazolini, TJ, Alba
 * Источник: по данным «HR Менеджмента»

Страшное слово «ребрендинг»

С глобальными изменениями наша компания столкнулась в 2004 году, когда стартовал проект ребрендинга сети «Эконика». Первой причиной смены имиджа компании стала новая стратегия ее развития. Была поставлена амбициозная задача – завоевать до 2012 года не менее 10% целевого рынка и достигнуть объема продаж более чем в $500 млн.

В октябре 2005 года «Эконика-обувь» официально объявила о первых итогах программы реб-рендинга. Самым главным из них стал переход к принципиально новому формату розничной торговли – каскету. Этот новый европейский формат отличается от бутиков большим ассортиментом и демократичными ценами, а от обычных магазинов – высоким качеством обслуживания, стильным дизайном интерьера в магазине присутствовала машина для чистки обуви, а также разного рода мелочами, создающими атмосферу (например, в каскетах «Эконики» звучит фирменная музыка от DJ Yohanson, а швейцарской лабораторией аромате-рапии Kart S.A. был специально разработан уникальный аромат). Такой подход подразумевает значительное изменение стандартов обслуживания покупателей и внешнего вида продавцов.

С самого начала сотрудники компании получали информацию о планируемых изменениях. Руководство сделало ставку на максимальное вовлечение менеджмента в процесс ребрен-динга. Менеджеров не просто ставили в известность о тех или иных нововведениях, придуманных «кем-то умным наверху», а регулярно приглашали на их обсуждение. От менеджеров ждали советов и отзывов на каждом этапе ребрендинга. Они оценивали не только предложенные британским консалтинговым агентством SCG London варианты нового логотипа и имиджа, принимали участие в выборе цвета, дизайна, но и высказывали свое мнение о новых ценностях и философии бренда. В результате люди прониклись общей идеей обновления компании.

Так удалось избежать отторжения ребрендинга среди middle-менеджмента, заразить идеей ключевых сотрудников.

Затем эти линейные руководители при неформальном общении прививали позитивное отношение к переменам своим сотрудникам. И только после этого к сопровождению реорганизации подключился отдел персонала.

Наша политика популяризации нововведений оказалась достаточно успешной. Строилась она на двух ключевых принципах: во-первых, на разъяснении, почему эти меры в любом случае необходимы для эффективной работы в компании, во-вторых, именно работа с сотрудниками в этот период должна была обеспечить реализацию этих нововведений. Сверхзадача состояла в том, чтобы сотрудники не только согласились следовать новым правилам, но и искренне их приняли, почувствовали свою к ним сопричастность.

Для этого мы отказались от любых непопулярных мер, например от тех, которые обычно следуют за программой оценки. Как и в эпоху прежних преобразований в компании, обратили внимание персонала на то, что после первой оценки не последовало ни одного увольнения или взыскания – сотрудников только премировали, повышали и поощряли. Об этом, разумеется, написали в корпоративной газете. На второй оценке условия уже были жестче, и так постепенно мы вышли на уровень объективной оценки.

Как действовал HR-отдел «Эконики-обувь»
- Утверждены критерии для подбора персонала в магазины
- Презентация критериев директорам торговых точек
- Представление концепции бренда сотрудникам, проведение тренингов по новым стандартам обслуживания. 80% персонала, отработавшего в компании более 6 месяцев, прошли процедуру оценки по компетенциям
- Началось использование новых критериев при подборе и оценке персонала. 15% сотрудников, набравших наименьшее количество баллов по соответствию новым требованиям, ротированы в магазины категории С (наименее стратегически важные объекты). С частью этих 15% пришлось расстаться по соглашению сторон. Примерно 5% сотрудников самостоятельно приняли решение покинуть компанию. Около 20% сотрудников «дотянули» до желаемого образа
- Разработана и внедрена новая система стимулирования персонала
- Модернизирована программа обучения персонала
- Проведен повторный мониторинг соответствия персонала новым требованиям

Что делать с «отстающими»

HR-департаменту необходимо было провести целый ряд серьезных и масштабных мероприятий. Но фактически все задачи распались на несколько блоков: информирование, обучение, оценка и ротация персонала. Информировали персонал известными способами: через внутрикорпоративные СМИ и семинары во всех представительствах. Немаловажно, что эти семинары проводили ключевые менеджеры компании, тем самым эмоционально заряжая остальных сотрудников.

В связи с тем, что «Эконика» сформулировала новые ценности бренда, изменились и наши требования к персоналу. Поэтому специально созданная комиссия провела аудит всех сотрудников: необходимо было выяснить, кто из них соответствует новым требованиям. В комиссию вошли руководители подразделений продаж, маркетинга, HR. Сотрудников разбили на три группы:
полностью соответствующие новым требованиям;
условно соответствующие новым требованиям, возможна коррекция;
не соответствующие новым требованиям, коррекция невозможна или требует больших временных и материальных ресурсов.
 Для второй группы был разработан план по «дотягиванию» сотрудников до новых требований, а с третьей мы проводили индивидуальную работу по ротации и аутплейсменту.

Одновременно с аудитом подбирался новый персонал – уже в соответствии с новыми требованиями. Однако всем, кто действительно хотел меняться вместе с компанией, давали шанс и обеспечивали необходимую поддержку. Это стало главной философией изменений, и, чтобы она работала, мы скорректировали систему оценки и развития.

Прежде всего была ощутимо повышена планка для присвоения квалификационной категории. Мы объяснили это возросшими в связи с ребрен-дингом требованиями к персоналу. Второе изменение коснулось системы стимулирования: мы привязали размер дохода сотрудника к соблюдению стандартов сервиса и качества обслуживания, ввели повышающий и понижающий коэффициенты к проценту от продаж. И одно это привело к положительному результату – средний балл качества обслуживания заметно повысился. В частности, мы ввели бонусы для менеджеров магазинов, например: бонус выдается, если магазин по внешнему виду, уровню мерчандайзинга и аккуратности входит в десятку лучших и набирает минимум 7 баллов из 10.

Основные условия реализации изменений
- Изменение можно реализовать только тогда, когда у персонала существует высокий уровень неудовлетворенности сложившимся положением вещей
- Необходимо широко привлекать персонал для внедрения изменений, чтобы он почувствовал свою сопричастность с ними
- Воздействовать через коллектив на человека, а не через человека на коллектив
- Обеспечивать максимальную прозрачность информации, атмосферу открытости, честности и сотрудничества
- Создать единую базу знаний по изменениям
- Проводить регулярный мониторинг отношения персонала к изменениям, поддерживать активную двустороннюю связь с персоналом
- Уделять особое внимание поддержке лидеров изменений и согласованию их действий

Точка зрения

Славяна Калаус, директор по персоналу и организационному развитию компании «Синтерра»
image 01 31HR-специалисты компании «Эконика-обувь» очень разумно подошли к реструктуризации бизнеса, поскольку учитывали реакцию на него своего персонала. Хотя, на мой взгляд, процесс ребрендинга можно было сделать более увлекательным для сотрудников и, как следствие, более спокойным. Любая задача, выраженная в сухих цифрах, – это не более чем пустой звук для большинства рядовых работников. А та же задача, но сформулированная с учетом реальных проблем, – совсем другое дело. Сотрудникам намного интереснее добиваться конкретных целей, например «каждый сотый житель в городе/регионе должен купить обувь у нас», чем «завоевать не менее 10% целевого рынка». Потом уже этой идеей надо в прямом смысле «заражать» персонал, не забывая использовать два сильнодействующих средства – известных, популярных людей / актеров и неформальных лидеров в самих коллективах.

Тимофей Межерицкий, менеджер по персоналу компании DuPont в Центральной и Восточной Европе
image 01 32Успех реструктуризации зависит от четкого взаимодействия менеджеров, четко поставленной задачи, прозрачного, хорошо разработанного процесса, вовлечения персонала и коммуникации. Провал на любом из этих направлений может привести к общей неудаче.
 Анализируя деятельность руководства компании «Экони-ка-обувь» по реструктуризации, хотелось бы отметить, что необходимо быть более открытыми к проблемам людей, соблюдать принцип «открытых дверей», предоставляя возможность напрямую общаться с менеджерами высокого уровня. Кроме того, инициировать встречи «лицом к лицу» топ-менеджеров и даже собственников предприятия с рядовыми сотрудниками, чтобы иметь возможность ответить на их вопросы и донести до них цели и необходимость принятых решений. Прямое общение на стадии отрицания и сопротивления просто необходимо.

Комментарии:

Популярные статьи