Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

День простоять, ночь продержаться

Как быстро подобрать 1500 человек производственного персонала
Подбор топ-менеджера – ювелирная работа, от этого человека, вполне вероятно, будет зависеть судьба компании. Но не менее ответственной задачей для HR-менеджера может стать и наем производственного персонала: если количество вакансий исчисляется сотнями и тысячами, удачное решение какой-нибудь «мелкой» проблемы способно выступить залогом успеха всего проекта. В частности, специалистам филиала компании Renault пришлось столкнуться с неожиданными проявлениями российского менталитета, а также подумать о питании кандидатов еще до их принятия на работу.

[ Антон Милехин ]

312641541846Даже заядлому автомобилисту название «Автофрамос» может ничего не говорить. А ведь эта организация является филиалом французской компании Renault в России. На своем заводе, расположенном на части бывших территорий «Москвича», «Автофрамос» производит машины Renault Logan, планируя с их помощью завоевать новые просторы отечественного автомобильного рынка.

Для эйчаров «Автофрамоса» планы руководства также оказались вызовом: «Открытие нового предприятия поставило перед нами, казалось бы, неосуществимые задачи, – вспоминает Татьяна Ландисберг, руководитель службы подбора и развития персонала. – За 18 месяцев мы должны были подобрать 1500 человек производственного персонала для работы в две дневные смены и в комплексной ночной бригаде. Обойтись своими ресурсами оказалось невозможно – требовались совместные усилия внутренних рекрутеров компании и кадровых агентств». Для выбора внешних провайдеров был организован тендер, по итогом которого одним из исполнителей проекта стала компания Manpower.

С июля 2005 года для оперативного решения задач по найму на территории завода «Автофрамос» начало функционировать подразделение, состоящее из сотрудников Manpower (так называемый on-site office). «При планировании проекта наш основной принцип заключался в сотрудничестве с компанией Renault на партнерских отношениях, – подчеркивает Ирина Курганова, старший менеджер по работе с клиентами Manpower. – Отсутствие взаимопонимания между партнерами не позволило бы нам успешно решить столь масштабную задачу. И я рада, что такое взаимопонимание с коллегами из Renault было достигнуто».

Сотрудники on-site office (всего было задействовано восемь человек) получили в «Автофрамосе» рабочие места, корпоративные электронные адреса и действовали от имени Renault. «Такая организация труда позволила нам существенно повысить эффективность отбора кандидатов», – объясняет Ирина Курганова.

Учитывая объем работ и сжатые сроки проекта, одной из главных проблем стала высокая продолжительность процесса отбора персонала. По словам Татьяны Ландисберг, эта процедура сама по себе носит длительный характер: от момента первого общения с кандидатом до его непосредственного выхода на работу может пройти от 2 до 5 недель. Отбор включает в себя анкетирование, тестирование соискателей, презентацию компании для будущих сотрудников, собеседование как с рекрутерами, так и с начальниками цехов, обучение-тестирование в вечерней школе, созданной согласно стандартам компании Renault, и, наконец, медицинский осмотр. «Нам удалось оптимизировать процедуру: мы сократили сроки и значительно упростили этапы отбора, – продолжает Татьяна Ландисберг. – Это существенно экономило время, а также снижало вероятность того, что кандидаты откажутся от предложения Renault в пользу другой компании еще на этапе отбора».

Особое внимание рекрутеры уделили сопровождению соискателей. Даже если по разным причинам вопрос о выходе кандидата на работу еще не был решен, связь с потенциальным работником поддерживалась. Неоднократно на разных этапах отбора выяснялось, что кандидату необходимо, скажем, съездить в родной город, собрать документы, необходимые для подписания трудового договора, или что он рассматривает и другие предложения. Процент таких неопределившихся был ощутимым. «Регулярное общение по телефону с соискателем являлось одной из серьезных задач специалистов Manpower. Вести кандидата переставали только после того, как человек принимал предложение «Автофрамоса» или отказывался в пользу другой компании», – рассказывает Ирина Курганова.

Идея

Забота о мелочах
 При осуществлении таких масштабных проектов по подбору персонала, как для нового завода компании «Автофрамос», приходится решать вопросы, не возникающие при найме отдельных специалистов. Например, процедура, при которой кандидат проходит весь процесс отбора за один день, значительно экономит время, однако не позволяет никаких отклонений от строгого графика: очередная группа кандидатов проходит очередной этап сразу за предыдущей. Поэтому появляются вопросы – например, с питанием. Отпускать людей пообедать? Но тогда наверняка к концу перерыва будут опоздавшие, из-за которых схема нарушится. Предложить кандидатам пообедать в корпоративной столовой? Но кому-то, возможно, она будет не по карману. В итоге в компании стали кормить рабочих за свой счет, закупая для них сэндвичи. Такое решение заодно помогало продемонстрировать заботливое отношение руководства к своим сотрудникам уже на этапе найма. «Даже такие, казалось бы, мелочи, необходимо учитывать при крупных проектах по найму персонала», – считает Татьяна Ландисберг.

Долгая дорога к рабочему месту

Первоначальный отсев соискателей происходил еще на этапе телефонного разговора: рекрутеры выясняли наличие у человека российского гражданства, военного билета и т.д. Тех, кто удовлетворял базовым требованиям, приглашали в офис Renault. Там они проходили анкетирование и тестирование, в ходе которого оценивалась способность человека к работе на конвейере, его внимательность и т.д. «Откровенно говоря, после тестирования мало кто отсеивался. Оно являлось скорее психологическим испытанием, призванным продемонстрировать желающим трудиться на предприятии серьезность процедуры отбора», – отмечает Ирина Курганова.

В ходе следующего этапа кандидатам рассказывали об условиях труда, процессе оформления, оплате, показывали фотографии цехов. После нескольких процедур выяснилось, что многие соискатели не проходят собеседование с линейным руководителем (начальником цеха). После того как процесс собеседования проконтролировали внутренние и внешние рекрутеры, выяснилось, что начальники цеха, которые не имеют навыков проведения подобных переговоров, могут отказать вполне подходящим кандидатам. Поэтому потребовалось дополнительное обучение линейных руководителей.

После собеседования кандидат проходил медицинский осмотр непосредственно в компании «Автофрамос», в ходе которого заполнял конфиденциальный опросник. Результаты меданкетирования позволяли сделать первые предположения, имеются ли у соискателя противопоказания к работе. Люди с хроническими заболеваниями, которые могли бы усугубиться от определенного рода деятельности на заводе, получали отказ сразу. «Предварительный осмотр необходим для сокращения затрат на услуги медицинского центра, где потенциальные сотрудники проходят полное обследование, выявляющее все противопоказания», – поясняет Татьяна Ландисберг.

Для оценки и обучения кандидатов была создана вечерняя школа. В специальном помещении на заводе моделировалось рабочее место, на котором соискатель в течение нескольких часов мог попробовать свои силы, выполняя определенные операции. Продемонстрировав свои умения и, что еще важнее, обучаемость, будущий рабочий подтверждал способность освоить аналогичные навыки на производстве. Такой тест помогал и самому человеку разобраться, насколько предлагаемая работа отвечает его интересам и возможностям.

Точка зрения

Елена Ермакова, директор по персоналу компании «Северсталь-авто»
 В настоящее время «Северсталь-авто» осуществляет масштабный проект по найму персонала для предприятий компании в Республике Татарстан, в том числе для нового завода «Северстальавто-Елабуга», который будет производить автомобили FIAT Ducato. До конца текущего года службы персонала корпоративного центра «Северсталь-авто» и «Северстальавто-Елабуга» планируют закрыть здесь почти тысячу вакансий. Для того чтобы успешно выполнить этот масштабный проект, мы используем все имеющиеся каналы для поиска людей: телевидение, радио, рекламу в городском транспорте, прессе и т.д.
 Особенное внимание уделяется работе со студентами и недавними выпускниками вузов: мы приглашаем их на презентации и семинары нашей компании, стараемся заинтересовать огромными возможностями нашего предприятия. Именно на встречах такого формата потенциальные работники могут объективно оценить свои силы, познакомиться со стратегией компании, увидеть тех топ-менеджеров, с которыми им, может быть, вскоре придется трудиться. Пока через наш центр оценки прошли 75 выпускников, и 38 из них мы пригласили на работу. Кроме того, мы договорились о партнерстве с местным техникумом.
 Хотелось бы также отметить, что для крупного растущего бизнеса качественный и своевременный подбор персонала невозможен без долгосрочного планирования – мы принимаем решения, исходя из планируемой потребности в персонале в пятилетней перспективе.

Ночь работе не помеха

«Проектом в проекте» стал подбор персонала на ночную смену. Стоит отметить, что большинство отечественных заводов используют график, при котором смены рабочих чередуются – например, «две через две» (две дневные смены и потом две ночные). Подбор сотрудников исключительно на ночную работу – явление очень редкое как для Москвы, так и для России в целом, такую организацию труда применяют всего 2–3 крупных завода. В «Автофрамосе» решение о наборе 500 сотрудников, которые будут выходить только в ночную смену (с 23.45 до 7 утра), принято с подачи штаб-квартиры Renault.

Французские медики на основании многолетних исследований сделали вывод о том, что человек испытывает меньшую нагрузку при постоянной ночной работе, чем при смешанном графике. Однако благие намерения руководства завода вполне могли оказаться совершенно неочевидными для кандидатов, поэтому был разработан список преимуществ ночного труда, способных привлечь персонал. «Например, работники, у которых есть дети, благодаря ночной смене смогли бы больше времени проводить с ними, а также эффективнее строить свою социальную жизнь, поскольку вторая половина дня, после сна, оказывается полностью свободной, – рассказывает Татьяна Ландисберг. – Кроме того, ввиду индивидуальных особенностей организма некоторые люди в ночное время чувствуют себя за работой не хуже, чем днем».

Первым шагом, который был предпринят для поиска сотрудников ночной смены, явился запрос к уже имеющимся, опытным членам коллектива с описанием преимуществ работы ночной бригады. «Автофрамос» планировал закрыть таким образом хотя бы 30% вакансий. Результат превзошел ожидания: порядка 300 сотрудников согласились перейти на новый график работы.

Однако не только преимущества нового графика мотивировали людей на переход к ночным сменам. Согласно трудовому законодательству ночные часы оплачиваются по более высокой ставке. «Специальных исследований мы не проводили, но практика общения с работниками базового уровня показывает, что для них первостепенное значение имеет именно оплата труда, - рассказывает Ирина Курганова. - Можно говорить о социальном пакете, страховании, условиях - но решающим моментом все равно останется доход».

Рецепт «Автофрамоса»
Проблема
Для нового завода требовалось подобрать 1500 человек производственного персонала в течение 18 месяцев, в том числе 500 человек для работы в комплексной ночной бригаде. Такую задачу было невозможно решить собственными силами в обозначенные сроки.
Решение
1. Объявлен тендер среди рекрутинговых компаний на участие в проекте.
 2. Разработана процедура, позволяющая оптимизировать процесс отбора (с момента первого интервью до непосредственного выхода на работу) и «уместить» его в максимально сжатые сроки.
 3. Специалисты компании Manpower интегрированы в структуру компании и действуют от ее имени.
 4. В соответствии со стандартами Renault создана вечерняя школа, где имитировались реальные условия труда. В школе кандидат мог попробовать свои силы в простых операциях, которые необходимо освоить, чтобы работать на конкретном станке.
 5. Поиск и подбор персонала для ночного труда выделен в отдельный проект «Комплексная ночная бригада». Этой категории работников установлена заработная плата на 40% выше обычной.
Результат
Компании удалось решить не только поставленную задачу. Разработанные процедуры найма теперь можно эффективно использовать для поддержания численности персонала завода.

Российская специфика

Помимо запланированных задач «Автофрамосу» пришлось столкнуться с проблемами, которые не могли предугадать ни российские HR-специалисты, ни тем более их французские коллеги из Renault. Выяснилось, что активность соискателей находится в прямой зависимости от погодных условий и расписания дачных работ. «Скажем, зимой в 20-30-градусные морозы человек мог попросить перенести собеседование просто потому, что «очень холодно ехать», - говорит Татьяна Ландисберг. - Май, время посадок, - можно сказать, мертвый сезон. Осенью начинается уборка урожая - и так далее. Бороться с этим невозможно - подобные факторы можно только принять во внимание и строить стратегию подбора соответствующим образом». Например, в мае руководство «Автофрамоса», зная, что на рынке труда начинается затишье, не планировало значительных трат на рекламу - она бы просто не принесла ожидаемого эффекта. Наоборот, рекрутеры старались заранее набрать новых сотрудников «с запасом», чтобы пережить этот этап.

Комментарии:

Популярные статьи