Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Семь цветов эффективности

Как опыт японских компаний может пригодиться российскому HR
Директор по персоналу – полноправный член управленческой команды «Алкоа». Соответственно, HR сложно вырвать из контекста общей концепции построения бизнес-процессов в компании. Однако и обратное утверждение также верно: в управлении персоналом активно участвует весь менеджмент. Этот принцип партнерства в полной мере проявился при реализации крупномасштабного проекта по внедрению новой бизнес-системы Alcoa Business System.

[ Руслан Ильясов, директор по персоналу компании «Алкоа» ]

26354f5e64538945893e4r8w

Компания «Алкоа Россия» – дочернее подразделение американской Alcoa Inc., крупнейшего в мире производителя алюминия. На данный момент ей принадлежат два металлургических завода: в Самаре и Белой Калитве. Но еще до того, как Alcoa Inc. в 2005 году вышла на российский рынок, ее глобализация достигла таких масштабов, что руководству пришлось задуматься о внедрении новой бизнес-системы. В компании проанализировали наработки различных корпораций и при создании новой системы эффективности использовали опыт японской Toyota. Результатом стала ABS – Alcoa Business System, которую два года назад начали внедрять и на российских заводах. Освоение этой системы нельзя назвать проектом, касающимся исключительно управления персоналом, поскольку оно затронуло все функциональные направления. Однако работа с людьми, связанная с их информированием, обучением и развитием, выходит в таких проектах на первый план. Я как эйчар в данном случае выступил в качестве полноправного бизнес-партнера, участвующего в программе внедрения в тесном взаимодействии с остальными руководителями.

Рецепт «Алкоа»
Проблема
В связи с глобализацией компании требовалось внедрить систему управления, которая позволила бы унифицировать бизнес-процессы, сократить издержки производства, повысить уровень безопасности труда и удовлетворенности персонала.
Решение
1. За основу новой бизнес-системы - Alcoa Business System - были взяты разработки японской компании. Система включила семь инструментов, два из которых непосредственно связаны с развитием персонала. Однако во внедрении всех семи элементов HR-директор участвовал как полноправный бизнес-партнер, внося свой личный и профессиональный вклад в дело повышения эффективности производства.
2. Была сформирована группа менеджеров компании, которых направили в США на подготовку. По возвращении (через шесть месяцев) они получили статус инженеров по внедрению ABS.
3. Обученные менеджеры организовали внедренческие группы на заводах.
4. Идеи ABS транслировались всем сотрудникам компании: персонал информировался через линейных руководителей, корпоративную прессу, интранет. Топ-менеджмент предприятия продемонстрировал свое активное участие во внедрении системы.
Результат
В настоящий момент рано подводить итог, поскольку Alcoa Business System все еще находится в процессе внедрения. ABS – система, направленная на постоянный поиск возможностей для усовершенствования и сокращения издержек, поэтому каждый день приносит компании какое-то улучшение. Например, один из инструментов ABS, «Предложения по улучшению», позволил сэкономить десятки тысяч долларов за несколько месяцев.

Счастливое число

Выражаясь простым языком, бизнес-система «Алкоа» – это то, как мы управляем нашим бизнесом. ABS подразумевает постоянные улучшения в плане уменьшения себестоимости продукции, повышения качества, сокращения временных затрат и обеспечения высокого уровня безопасности труда. Началось все два года назад, когда мы отобрали команду менеджеров компании, которые отправились в США изучать принципы ABS. По возвращении (через шесть месяцев) они были распределены по заводам, где сформировали внедренческие группы. Идеи ABS транслировались всем сотрудникам «Алкоа» – персонал информировался через линейных руководителей, корпоративную прессу, интранет.

ABS включает в себя семь элементов – «семь инструментов стабильности», тесно связанных между собой. Пять из них – TPM, «Кайзен», «Ежедневное управление», «Предложения по улучшению» и «Решение проблем» – позволяют привнести эффективность в производственные процессы. Два остальных – «Признание и поощрение» и «Коммуникации» – непосредственно связаны с развитием персонала. То есть, с одной стороны, мы улучшаем все, что касается управления производством, а с другой – повышаем эффективность работы людей, их желание и готовность произвести изменения как можно быстрее.

«Ежедневное управление» (Daily Management) предписывает каждому менеджеру ежедневно проводить собрания с коллективом, информируя персонал о текущих задачах подразделения и компании в целом. Таким образом люди начинают понимать свою цель в контексте общего дела, осознавая себя частью команды. «Ежедневное управление» тесно связано с «Коммуникациями» (Communication) – к примеру, по каждому направлению нашего бизнеса выпускаются еженедельные дайджесты, «боевые листки». А «Решение проблем» (Problem Solving) дает каждому сотруднику единую схему действия в любой трудной ситуации в процессе производства.

Система признания основана на идее, что за свои успехи работник должен получать поощрение в достаточно короткий срок, в пределах месяца. Тогда человек видит четкую связь «результат – награда», а не обещания «может быть, когда-нибудь, в конце года премируют». Недавно вместе с президентом прокатного дивизиона и председателем совета директоров Alcoa Inc. мы посетили заводы: ходили по цехам и публично награждали рабочих, которых порекомендовали их начальники. Отличившимся вручали так называемые blue chips («синие фишки») – каждая фишка равна по стоимости 10 акциям компании. Среди других форм материальных поощрений – сувениры с корпоративной символикой, премии и т.д.

«Кайзен» (в переводе с японского «улучшение») – в данном случае философия, ориентирующая каждого сотрудника на командную работу по постоянному поиску улучшений и их последующему внедрению. Например, на одном из практических мероприятий «Кайзен» команда рабочих прессового производства выявляла все виды потерь в производственном процессе, вносила предложения по их частичному или полному устранению. Нововведение, позволяющее сократить время одной из операций на 10 минут, в день может сэкономить несколько трудочасов. Стоит отметить, что предложения по итогам «Кайзена» направлены не только на повышение производительности процесса, но и на улучшение условий труда и техники безопасности.

Точка зрения

878e45we5f64w1r41wЕлена Чиркова, директор по персоналу аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»

Знакомясь с иностранными бизнес-системами, часто узнаешь в них модели, ранее существовавшие в Советском Союзе, меняется только название и масштаб применения.
В любом случае перенос зарубежной системы на российскую почву невозможен без ее адаптации. Компания «Алкоа» очень внимательно отнеслась к вопросу такой подготовки. Есть лишь один момент, который может насторожить: элементы, которые соединены в ABS, достаточно разноплановы. Если руководству «Алкоа» удается сочетать эти компоненты, остается за них только порадоваться. Но сам подход мне нравится: компания взяла наиболее удачные куски иностранных и российских систем и собрала в единое целое, при этом вовлекла весь персонал в процесс внедрения.
В целом пока сложно оценить, насколько удачным для отечественных организаций окажется опыт освоения той или иной модели: практически никто не признается, если внедренная система вдруг не срабатывает.

От мала до велика

Внедрение такой сложной системы, как ABS, конечно, длительный и постепенный процесс, рассчитанный на 3–5 лет. Невозможно применить все инструменты сразу на всех производствах. Мы выбирали один из участков и проводили внедрение на нем, переходя от простого к сложному. Начинали с TPM и системы предложений, которые уже не первый месяц работают, пусть пока и не в полную силу, на нескольких участках. На этих двух инструментах остановимся поподробнее.

TPM (Total Productive Maintenance) – принцип, согласно которому каждый сотрудник должен заботиться о своем рабочем месте. Как показывают исследования, порядка 60–70% поломок можно было предотвратить, если бы рабочие должным образом следили за оборудованием и вовремя обнаруживали мелкие неполадки. Правила просты: нельзя пренебрегать профилактическим осмотром, не нужно дожидаться поломки станка и прихода ремонтников, если можешь сам решить проблему на ранней стадии, не стоит бросать мусор вокруг рабочего места, мотивируя это тем, что «уборщица уберет». Мы хотели бы окончательно распрощаться с принципом «я на станке работаю – ты его чинишь» и сделать заботу об оборудовании общей зоной ответственности. Такое отношение позволяет, кстати, существенно сократить численность младшего обслуживающего персонала.

Одна из составляющих TPM – мероприятия по уборке и починке помещений цехов и всего оборудования, которое там находится. В таких «субботниках» принимают участие не только рабочие, но и руководители (вплоть до главы компании и меня лично), которые вместе со своими подчиненными надевают защитную амуницию и отправляются очищать станки от грязи, искать и устранять неполадки, убирать мусор. В итоге после такого мероприятия у сотрудников формируется новое отношение к обустройству цеха. Прежде всего им приятно находиться в чистом, светлом помещении, работать на идеально отлаженном оборудовании. При этом люди понимают, что созданный комфорт – результат их совместных усилий. Естественно, теперь рабочий десять раз подумает, прежде чем, скажем, бросить упаковку на пол. Благодаря TPM мы планируем получить не только психологический, но и существенный экономический эффект. Во-первых, сокращаются затраты на обслуживание техники. Во-вторых, заботливое отношение к оборудованию позволяет использовать его на 80–90%, как в США, против российских 50–60%.

Президент дивизиона, присутствующий на одном из таких мероприятий, рассказал: когда попадаешь на завод в Америке, кажется, что все оборудование новое. На самом деле оно примерно того же возраста, что и российское, просто за ним тщательно ухаживают. Для достижения таких успехов нам придется еще немало потрудиться: чтобы полностью привести в порядок наше оборудование, нужен не один год.

«Предложения по улучшению» – система, позволяющая любому работнику выступить с предложением о каком-либо усовершенствовании. Инновация может касаться безопасности труда, сокращения затрат, уменьшения расхода материалов, устранения неисправностей, повышения эффективности коммуникаций и т.д. Возможность внести свой маленький вклад в большое дело есть у рабочих заводов «Алкоа» в США, Англии, Испании. В России эта система уже работает на заводе в Белой Калитве (с ноября 2006 года). Нужно просто заполнить форму и отправить ее на рассмотрение, опустив в один из зеленых ящиков, установленных на заводе. В течение 14 дней должен прийти ответ. Если предложенное усовершенствование внедряется, автор получает денежную премию. Экономия, полученная благодаря таким нововведениям, вполне ощутима в масштабе всего предприятия. Но и здесь нам пока есть над чем работать: мы получили всего 200 предложений, а в Америке за тот же срок, условно говоря, 200 предложений делает только один сотрудник.

Точка зрения

549d64w189r194wq986qВалерия Киреева, старший менеджер группы управления персоналом компании КПМГ

Как показывает практика, многие элементы западного подхода вполне приживаются в российском бизнесе. В этой связи следует отметить такие широко известные сегодня инструменты управления персоналом, как оценка должностей и грейдинг, центры оценки персонала, модель компетенций и пр. Любая идея, не противоречащая здравому смыслу и принятым в данном обществе культурным нормам, может быть эффективно использована в любой организации. Кроме того, отдельные элементы философии, известной как Toyota way – в частности, поощрение за рационализаторские предложения, использовались и советскими предприятиями, так что эти идеи нам не чужды.
Однако опыт компаний, с которыми мне приходилось работать, показывает, что подобные проекты реализуются довольно медленно. Часто цели и принципы, сформулированные в начале процесса, с течением времени существенно меняются. Одним из важнейших факторов успешного внедрения является вовлеченность работников всех уровней в выполнение проекта, предоставление им возможности обсудить между собой и с руководством пути решения возникающих в ходе реализации конкретных проблем.

Переходный период

Обычная реакция на преобразования примерно такова: «Если я ношу хорошую и комфортную обувь, зачем мне надевать новую, к которой надо привыкать?» Заставлять человека меняться – значит выводить его из зоны комфорта, поэтому в сопротивлении нет ничего необычного. Я не могу сказать, что в России противодействие нововведениям было каким-то особенно сильным, но металлургические заводы «Алкоа» – предприятия с многолетней историей и определенной культурой, формировавшейся много лет. Чтобы изменить некоторые ее элементы, требуется долгая и кропотливая работа.

В настоящий момент рано подводить итог и говорить об общей эффективности, поскольку Alcoa Business System все еще находится в процессе внедрения. Проект запущен, но мы не можем просто поставить галочку – мол, внедрение прошло успешно. Нам нужно, чтобы семь инструментов ABS стали частью корпоративной культуры и повседневной жизни компании. Что касается имеющихся результатов, ABS – система, направленная на постоянный поиск улучшений и возможностей для сокращения издержек. Только один из инструментов - «Предложения по улучшению» - позволил сэкономить на заводе в Белой Калитве десятки тысяч долларов менее чем за полгода.

Комментарии:

Популярные статьи