Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Кто на новенького?

Как сделать процесс адаптации работников более эффективным
Инвестиционная компания «Баррель» несколько лет назад запланировала серьезное расширение бизнеса и в связи с этим активно набирала персонал во front office. При большом количестве новых сотрудников качество адаптации было трудно поддержать на должном уровне усилиями только отдела обучения и руководителей подразделений. Именно поэтому процесс подготовки новичков был дополнен еще одним звеном - системой наставничества.

[ Оксана Лындина ]

514541854t5w431583545

Одним из самых острых вопросов, стоящих перед эйчаром динамично развивающейся компании, является адаптация персонала, а именно – сложности, связанные с обучением новых сотрудников и их вхождением в должность. Во многих организациях существуют отделы развития и обучения, учебные центры и т.д. Инвестиционная компания «Баррель» – не исключение. Процесс обучения новых сотрудников, как правило, занимает не более недели. И все вроде бы отлично, но в связи с расширением компании возникла необходимость принять единовременно значительное количество работников. Когда процесс поставлен на поток, тренер не имеет возможности детально изучить адаптационные способности каждого нового сотрудника. Поэтому новички не могут за короткий срок освоиться в компании и очень быстро покидают ее: по собственному желанию или как не прошедшие испытательного срока. Растут уровень текучести кадров, а также материальные и трудовые затраты на подбор и обучение персонала. Подобная перспектива подтолкнула в 2004 году менеджмент компании «Баррель» (где я на тот момент занимала позицию руководителя службы персонала) принять решение о введении дополнительного звена в процесс адаптации и развития персонала. Этим звеном должна была стать система наставничества новых менеджеров по продажам, а также менеджеров по работе с клиентами.

Точка зрения

4584e1t54ew54rw154185Ирина Мазур, менеджер Академии Deloitte

 Тема наставничества не нова. Практически каждый сможет дать определение наставничества, подразумевая что-то свое. Формулировка в значительной степени зависит от таких моментов, как:
наличие/отсутствие наставничества в той организации, где этот человек работает;
отношение к самому понятию;
позитивный или негативный опыт участия в наставничестве и т.д.
 Нельзя не согласиться с тем, что наставничество должно быть системным, проводиться подготовленными людьми и охватывать не только новичков. Исходя из нашего опыта, мы предлагаем относиться к наставничеству не как к программе или процедуре, а как к бизнес-процессу, нацеленному на обеспечение компании высококвалифицированными, ответственными, мотивированными и лояльными сотрудниками. Причем владеть этим бизнес-процессом должны не внутренние тренеры или отдел по работе с персоналом, а руководители функций или подразделений компании.
Не совсем понятен смысл проведения тестирования нового сотрудника после того, как он пройдет программу наставничества, если при приеме не была проведена первоначальная оценка уровня его знаний и навыков. Также не очевидна необходимость оценки новичка двумя или тремя сотрудниками: не слишком ли велики затраты сил и времени? Оценка должна быть системной, официально принятой, стандартизированной под определенный должностной уровень работников, а также мотивирующей. Сотрудники должны четко представлять, что результатом тестирования будет не «кнут», а объективное обсуждение текущего положения дел с наставником и конструктивный план развития на будущее.

Закладываем фундамент

Для начала необходимо наметить общие правила реализации подобных проектов. Для опытных специалистов в области HR не секрет, что прежде чем внедрить какую-либо программу или процедуру, нужно найти достаточно аргументов для руководства компании (владельцев бизнеса). Вы должны доказать, почему данное нововведение необходимо, и показать, какие позитивные изменения ожидают компанию в будущем.

Вторым шагом будет разработка такой программы. План должен включать следующие пункты: описание программы, ее задачи и конечные цели; основные понятия (наставничество, наставник, подопечный стажер либо просто новый сотрудник); задачи наставника; стандарты работы наставника. Необходимо разработать план действий наставника с описанием временных рамок (например, введение в должность, знакомство с компанией, периоды наставничества – теоретическая и практическая части, оценка стажера и т.д.).

Третий шаг – согласование содержания программы с руководителями компании. Четвертый – определение наставников в организации (по должностям или в отделах).

Однако одних способностей и опыта наставнику недостаточно. Тренеры должны провести обучение самих наставников, которое может включать изучение положений о наставничестве, программ адаптации, основ педагогики и т.д. Это будет пятым шагом.

Наконец, последнее – закрепление за наставниками новых сотрудников.

Кандидатов на роль наставников мы выбирали из опытных менеджеров, которые с удовольствием принимали эту обязанность, поскольку она давала возможность проявить себя, попасть в кадровый резерв и обрести почетный статус в рамках компании. Оценка кандидатов производилась на основе следующих критериев: стаж работы человека в организации, наличие развитых коммуникативных и педагогических навыков (способность научить, объяснить, рассказать), лояльное отношение к компании, задатки лидера, определенные личностные качества (доброжелательность, требовательность, терпеливость и пр.) и т.д. Не следует упускать из виду последний пункт: серьезную роль в адаптации и наставничестве играют неформальные способы общения. Отношения между наставником и подопечным могут быть менее субординированными, носить более личный характер, чем между начальником и подчиненным, иначе не случится по-настоящему эффективного взаимодействия. Новым сотрудникам часто нужен надежный человек, на которого можно всегда и во всем положиться; наставник выступает здесь в роли товарища и даже, если хотите, друга.

Программу обучения наставников разрабатывал отдел обучения совместно с HR-менеджерами и руководителями подразделений.

Рецепт «Барреля»
Проблема
В связи с расширением бизнеса компания запланировала наем большого количества сотрудников одновременно. Ресурсы имеющегося HR-отдела не позволили бы реализовать эффективный процесс адаптации и обучения новых работников.
Решение
1. Внедрить систему наставничества среди менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами.
2. Из наиболее опытных сотрудников компании по ряду критериев отобрать наставников, для которых разработать программу обучения.
3. Составить индивидуальный план для каждого новичка, согласно которому он должен пройти обучение у наставников и познакомиться с деятельностью компании в целом.
4. На основе оценки новых сотрудников сделать выводы об эффективности системы наставничества.
5. Ввести систему материального и нематериального поощрения для наставников.
Результат
Компания достигла основных целей: снизилась текучесть кадров, повысились лояльность персонала и качество подготовки новых сотрудников. Опыт оказался настолько успешен, что подобную программу внедрили и в отделе внутреннего учета операций с ценными бумагами (back office).

На путь истинный

Некоторые компании используют схему, при которой каждый наставник должен выделить на реализацию своих функций определенное количество времени – например, каждый день по два часа, – когда он будет заниматься только обучением новичка. Другой вариант: за один день новый сотрудник проходит сразу несколько наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и направляется по электронной почте всем, кто участвует в процессе. Таким образом, человек не просто проходит обучение в компании, но и знакомится с деятельностью каждого подразделения и компании в целом – именно поэтому мы остановились на таком варианте в компании «Баррель» (табл. 1).

Программой обязательно должны определяться задачи, стоящие перед наставником: знакомство стажера с услугами и/или продукцией компании, технологией работы, документооборотом, программным обеспечением, традициями и правилами поведения в данном подразделении, консультирование нового сотрудника по текущим вопросам. Важно и планирование рабочего времени: наставничество не должно идти в ущерб бизнесу. Я как HR-директор вместе с руководителем подразделения решала вопрос, сколько времени нужно выделять опытному сотруднику на общение с подопечным. Как правило, норма составляла 2–3 часа в день.

Наставнику в выполнении своих функций следует придерживаться следующих стандартов: быть доброжелательным, позитивно относиться к новому работнику, последовательно передавать необходимую информацию, знания и опыт новичку (от простого к сложному), отслеживать обратную связь, контролировать освоение знаний в ходе наставничества, прививать корпоративную культуру, ценности и традиции компании и т.д.

528641895g41ed654585e

Оценить и поощрить

После того как новый сотрудник пройдет программу наставничества, уровень его адаптации должен быть оценен. Причем оценивать новичка должны два или три сотрудника. В нашем случае это сам наставник, руководитель отдела и руководитель отдела обучения (либо тренер) (табл. 2). Очень низкие оценки встречались крайне редко. Однако если сотрудник получал невысокий балл, с ним проводилась разъяснительная беседа в доверительной форме: например, внимание работника обращали на то, что его инициативность ниже уровня, который приветствуется в компании.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение (в «Барреле» премия составляла 3 тыс. рублей ежемесячно), руководитель подразделения и HR-менеджеры должны проконтролировать выполнение им своих обязанностей, оценить, насколько успешно его подопечные прошли испытательный срок. Помимо материального стимулирования важнейшую роль играет признание заслуг наставника, повышающее его самооценку и авторитет среди коллег. В перспективе при формировании кадрового резерва мы рассматриваем наставника как кандидата на руководящую должность. Кроме того, в компании «Баррель» наставники поощрялись почетными грамотами.

524748654485erwwr4

Время и силы

Исходя из своего опыта, хотелось бы отметить «тонкие места», которые могут затруднить реализацию программы наставничества или вообще не позволить ее внедрить.

Во-первых, наставничество - длительный процесс. Необходимые знания и умения передаются не за один день. Во-вторых, наставничество требует дополнительных усилий от человека помимо основной работы. Этот момент следует учитывать при планировании дел, которые ему необходимо выполнить, при учете затрат ресурсов и разработке системы мотивации труда наставника.

Однако несмотря на указанные сложности, мы внедрили описанную программу, выполнив главные цели, которые перед собой ставили:

  • развили у новых сотрудников позитивное отношение к компании и работе, предоставив им возможность быстрее достичь производственных показателей, необходимых компании;
  • повысили качество подготовки персонала;
  • экономили время руководителей подразделения - до внедрения программы наставничества именно они занимались адаптацией новых работников;
  • снизили текучесть кадров.

Комментарии:

Популярные статьи