Слухи о неудовлетворительной работе персонала, возникшие в московском представительстве компании Finn Flare, дали толчок для проведения анализа ряда процессов в розничных магазинах торговой сети. Как выяснилось, интенсивное расширение сети спровоцировало сложности в соблюдении единой стратегии продаж. Выйти из положения удалось, внедрив «Стандарты фирменной торговли», интегрированные с системой мотивации и программой обучения персонала.
До недавнего времени Finn Flare развивала собственную розничную сеть в России с финской скоростью – не спеша, сосредоточившись главным образом на продвижении марки в регионах. Однако в 2005 году руководство компании приняло стратегическое решение о значительном увеличении числа своих розничных магазинов в столице. Надо сказать, мы всегда относились к собственной рознице с уважением. Она была для нас лакмусовой бумажкой, которая неизменно информировала о любых проблемах, касающихся товара, мерчандайзинга и т.п. Московское представительство полностью подготовилось к расширению сети: компания обладала необходимыми ресурсами и средствами, и ничто не предвещало серьезных проблем. Процесс был запущен, магазины стали расти как грибы, через какое-то время их стало 13. И тут, наверное, мистическое число сыграло свою роковую роль.
В компании стали происходить странные вещи. Цифры сообщали, что фирменная розница работает хорошо, продажи и посещаемость магазинов с каждым днем растут, жалоб со стороны покупателей нет. Но при этом в центральном офисе представительства Finn Flare с каждым днем набирал силу неподдающийся разумному объяснению «антирозничный» процесс. Поползли слухи, слышались смешки и перешептывания тех, кто «видел своими глазами», что в магазинах Finn Flare творится «что-то ужасное». Одни жаловались, что продавцы, вместо того чтобы работать с покупателями, толпой стоят у кассы и обсуждают с коллегами неудавшуюся личную жизнь. Другие сообщали, что в магазинах пыль на стеллажах и витринах. Третьи возмущались, что кассиры не предоставляют покупателям необходимой информации. Одним словом, только самые нелюбопытные сотрудники компании были не проинформированы о грубейших нарушениях в московских магазинах. Слухи нарастали как снежный ком, а директора магазинов только успевали отбивать атаки бесконечных добровольных дружин.
Стандарты и отчеты
К анализированию данной ситуации мы подключили ведущих специалистов компании. Розничный отдел и служба управления персоналом стали проводить регулярные совещания с директорами магазинов по возможным нарушениям, начались плановые проверки, в ходе которых стало ясно, что увеличение количества торговых точек напрямую повлияло на эффективность работы служб. Чем больше открывалось магазинов, тем сложнее было вывести их на единую стратегию продаж, донести до персонала мысль о необходимости действовать по единым стандартам.
Таким образом, в 2005 году одной из приоритетных задач в развитии розницы стало создание основополагающего документа – «Стандартов фирменной торговли в магазинах Finn Flare» – и его внедрение в сознание сотрудников. Для решения поставленной задачи служба управления персоналом компании разработала систему, включающую следующий комплекс подзадач:
- проведение обучения всего торгового персонала компании по курсу «Технологии эффективных продаж»;
- организация семинаров с директорами магазинов по указанному курсу;
- разработка и запуск в магазинах системы утренних мини-тренингов по системе эффективных продаж, проводимых администраторами;
- обучение директоров и администраторов в ходе семинара «Менеджмент магазина»;
- разработка и внедрение системы оценки полученных знаний, включающей в себя экзамены и аттестационные мероприятия.
Рецепт Finn Flare
Проблема
В московском представительстве Finn Flare появились слухи о неудовлетворительной работе персонала фирменных магазинов. Как выяснилось, сотрудники компании предприняли ряд самостоятельных проверок коллег. При этом показатели эффективности магазинов не давали повода предположить, что уровень сервиса опустился ниже среднего.
Решение
Руководство Finn Flare, с одной стороны, не оставило без внимания сообщения о минусах работы розницы, с другой – запретило самостоятельные проверки и пресекло слухи.
1) Были созданы и внедрены в практику «Стандарты фирменной торговли».
2) Усовершенствована и дополнена система обучения для руководства и рядового персонала магазинов.
3) При помощи компании, специализирующейся на проведении проверок по методу «Тайный покупатель», усовершенствована система оценки магазинов. В частности, к установлению критериев оценки привлекли директоров.
4) Усовершенствована система премирования – теперь она позволяет поощрять неукоснительное соблюдение «Стандартов».
Результат
Отлаженная система контроля магазинов, в том числе запрещение самостоятельных проверок, помогла повысить уровень сервиса и мотивации персонала, предотвратить назревающий конфликт между работниками розницы и других подразделений компании.
Но даже введя столь сложную систему обучения, мы видели, что основные проблемы кроются в налаживании четкой программы внедрения и контроля соблюдения фирменных стандартов. На первых этапах внедрения каждый сотрудник компании считал своим долгом помочь становлению и расширению розничной сети. С этой целью работники различных подразделений Finn Flare (зачастую очень отдаленно представляющие специфику деятельности магазинов) стали наносить «производственные визиты» в розничные магазины и осуществлять тщательное «тестирование» по всем доступным им параметрам: работа персонала, мерчандайзинг, внешний и внутренний вид магазина и даже состояние документации. Чтобы остановить этот хаос, мы приняли решение о строжайшем запрете подобных инициатив, а вопрос о стандартизации проверок стал для нас одним из приоритетных.
Служба управления персоналом совместно с розничным отделом составила план действий, состоящий из нескольких пунктов. Во-первых, был четко определен круг лиц, имевших право проводить проверку розничной сети; разработаны пропуска, которые выдавались в центральном офисе и предназначались для обязательного предъявления в магазинах при проведении проверок. Во-вторых, были подготовлены чек-листы для сотрудников, осуществляющих проверку розничных магазинов. В-третьих, проверки всех служб, относящихся к розничной сети, стали проводиться на регулярной основе. Наконец, по результатам этих проверок мы ввели обязательные отчеты.
Сбор отчетности был централизован, что позволило и руководителю розничной сети, и директору по персоналу отслеживать, анализировать и своевременно реагировать на все замечания по работе розницы.
Точка зрения
Елена Цуканова, директор по персоналу сети супермаркетов «Азбука вкуса»
Проблема, описанная в статье, достаточно типична для активно растущих розничных сетей. Однако ее можно предотвратить, если вовремя озаботиться необходимостью внедрения единых стандартов качества обслуживания. Нашей компании около четырех лет назад тоже пришлось решать такую задачу.
Любой проект по внедрению стандартов качества включает три фазы: разработка, собственно внедрение, а также дальнейшее функционирование и контроль. Инициатива по внедрению стандартов всегда исходит сверху, от руководства компании. Поэтому, чтобы избежать конфликта между разными категориями персонала, еще на первой фазе необходимо сформировать проектную группу, состоящую из сотрудников различных подразделений. В эту группу должны быть включены и директора магазинов, и администраторы, и продавцы, и работники бэк-офиса. В нашем случае в процессе разработки принимали участие все сотрудники магазинов – благодаря анкетам, которые они получали. Обязательна и PR-поддержка проекта на всех этапах: информирование работников на собраниях, при помощи стендов и корпоративных СМИ.
На стадии функционирования и контроля особое внимание следует уделить обучению персонала. Например, ни один наш новый сотрудник не имеет права выйти на работу в торговый зал, не пройдя тренинга по стандартам качества. Система мотивации также должна учитывать аспект качества работы, причем важна как материальная, так и нематериальная составляющая. К примеру, между магазинами «Азбука вкуса» проводится соревнование по качеству обслуживания. Лучший супермаркет получает переходящий кубок и денежную премию, которая распределяется между его сотрудниками.
Знает и молчит
На этапе внедрения стандартов мы столкнулись с еще одной распространенной проблемой: теория никак не увязывалась с практикой. Каждый продавец знал содержание стандартов, но применял эти правила далеко не всегда. А в ответ на любую жалобу от покупателей, как «тайных», так и реальных, всегда находились оправдания со стороны продавцов и администраторов: «Я в это время с тремя другими покупателями работал» или «Я подходил, а он сказал, что ему не нужна помощь, не буду же я навязываться». У директоров на вопрос «Почему вы не контролируете работу персонала в зале?» имелась железная отговорка: «Не могу же я постоянно находиться в зале, а кто за меня будет отчетность готовить?»
Во время всей этой круговерти с розницей со мной произошел забавный случай. По нашим стандартам, продавец-консультант, общаясь с покупателем, должен рассказать о преимуществах одежды Finn Flare. Зайдя в качестве «тайного покупателя» в один из наших магазинов, я походила минут десять, посмотрела коллекцию и, так и не дождавшись рассказа о выдающихся качествах товара, сама начала задавать вопросы одному из продавцов-стажеров. Он, явно волнуясь, произносил однозначные «да» и «нет», а потом вообще замолчал, решив, видимо, что это лучший выход из положения. Не выдержав, я засмеялась и сказала: «Ладно, не переживай, я из офиса, ничего покупать не буду». На что он, неожиданно воспрянув духом, радостно воскликнул: «Так что ж вы молчали, сейчас я вам все расскажу!» Знаний-то было достаточно, не хватало мотивации к их применению. Повысить мотивацию замечаниями или штрафами невозможно – как известно, человек больше реагирует на положительные стимулы. Поэтому мы разработали четкую систему премирования, которая наглядно показывала, что Finn Flare любит и ценит своих сотрудников, но ждет от них взаимности.
Точка зрения
Ирина Кобзева, руководитель департамента по управлению персоналом ГК «Dиксис»
Проблем взаимоотношений сотрудников розницы и офиса в нашей компании не возникает. И не в последнюю очередь благодаря тому, что мы проводим дни открытых дверей, когда абсолютно все сотрудники офиса, включая высшее руководство, на один день выходят работать в магазины. Эти мероприятия позволяют выявить проблемные места розничной сети, понять, с какими трудностями и сложностями сталкивается персонал магазинов в процессе своей деятельности, а также оценить уровень работы продавцов.
В нашей компании также действуют «Стандарты обслуживания клиентов», детально описывающие требования к внешнему виду магазина и продавцов, процедуру общения с клиентами, правила обмена и возврата товаров и т.д. Для контроля за соблюдением стандартов мы используем и метод «Тайный покупатель». В течение месяца в один и тот же магазин несколько раз приходит «покупатель», который наблюдает за продавцами, задает вопросы о товарах и услугах. Обычно в этой роли выступают сотрудники консалтинговых агентств, в конце месяца они представляют департаментам по работе с розничной сетью и с персоналом отзыв о деятельности магазина с характеристикой каждого продавца-консультанта. Во внимание принимается знание товара, грамотное построение диалога с покупателями, соблюдение правил безопасности и т.д. Каждому сотруднику выставляется оценка по 100-балльной шкале, которая учитывается при начислении переменной части зарплаты.
Вскрытие покажет
Чтобы адекватно оценить работу персонала, необходимо было наладить систему контроля. Поняв, что своими силами осуществлять контроль все разрастающейся сети достаточно проблематично и не вполне эффективно, Finn Flare обратилась к услугам компании, специализирующейся на проведении акций «Тайный покупатель». В соответствии со «Стандартами продаж Finn Flare» совместными усилиями была прописана «Анкета оценки магазина» и установлена договоренность о регулярных проверках торговых точек.
В анкете подробно прописывались такие вопросы, как общая оценка магазина (территории перед магазином, входной, торговой и кассовой зоны, выполнение требований по мерчандайзингу) и поведение персонала (в том числе внешний вид и обслуживание). Раньше критерии оценки были недостаточно точными, а сейчас мы сформулировали их таким образом, что любая двоякая интерпретация стала невозможной: факт либо имел место, либо нет. Например: «Персонал предложил сопутствующие группы товаров (к куртке – шарф, к обуви – средство для ухода за обувью, к пуховику – средство по уходу за пуховиками)».
В первый месяц работы по системе «Тайный покупатель» директорам магазинов не сообщали о проходящих проверках – так мы могли диагностировать реальное положение в торговых залах. Затем информация о проведении акции была доведена до сотрудников розничной сети. Неожиданностью на данном этапе явилось сильное сопротивление со стороны директоров. Что имело вполне понятные причины. Первая: в силу того что проверки являлись скрытыми и результаты иногда оказывались неожиданными, директор магазина, защищая своих людей и себя, обвинял в некомпетентности проверяющих агентов. Вторая: разработка анкеты производилась сотрудниками офиса без участия директоров, следовательно, у последних имелись основания к претензиям по формулировке вопросов анкеты. Чтобы решить и эту проблему, мы привлекли директоров к ежемесячному обсуждению итогов проверок и, таким образом, дали им возможность доработать многие пункты анкеты. Это был компромисс, но он принес свои плоды.
Следующим этапом развития стало осуществление проверок «со вскрытием», то есть по окончании проверки «тайный агент» должен был показать свое удостоверение и при необходимости обсудить результаты проверки с администратором или директором магазина. Такая форма работы позволила эффективнее действовать по каждой ситуации.
Акция «Тайный покупатель» была интегрирована в систему мотивации персонала компании. Данные проверок органично легли в систему оценки работы магазина, по итогам которой лучший магазин сети получает денежную премию, а также переходящий кубок и диплом.
В центральном офисе московского представительства Finn Flare все отделы были включены в процесс стандартизации требований к розничной сети и организации системы контроля этих требований. Ежедневно происходила планомерная доработка уже существующих документов. Сотрудники компании наконец-то осознали важность письменного слова и начали вчитываться в, казалось бы, знакомые до боли тексты. Так «Стандарты розничной торговли» превратились из свода скучных правил в руководство к действию.
Постепенно разговоры вокруг розницы приобрели форму фактов и цифр. Стандарты управления и контроля деятельности розничной сети кажутся теперь для всех очевидными. А количество собственных магазинов Finn Flare давно перевалило за «несчастливое число».
Кира Усова,
директор службы управления персоналом московского представительства Finn Flare