Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Остаться в живых

Как сохранить лояльность персонала после массового сокращения
После увольнения 4 тыс. человек у оставшихся 300 сотрудников Sony UK Technology Centre, которым повезло сохранить свою работу, моральное состояние было, мягко говоря, подавленное. Руководству пришлось приложить титанические усилия, чтобы восстановить мотивацию работников и вовлечь их в процесс реструктуризации производства.

[ Хейли Пинкрфилд ]

20vc54187t48584d45et

Когда в 1974 году принц Уэльский открывал завод Sony в Бридженде, он провозгласил начало новой эпохи трудоустройства в небольшом городке Южного Уэльса. В 1992-м аналогичный завод был запущен в Пенкоде – уже при участии королевы. Позднее два предприятия объединили в технологический центр Sony (Sony UK TEC), который специализировался на выпуске электронно-лучевых трубок (ЭЛТ). В период расцвета в 1990 году его штат насчитывал 4 тыс. сотрудников.

И вот несколько лет назад мировой рынок резко переменился – с появлением плоскопанельных телевизоров спрос на ЭЛТ-модели иссяк. Центр Sony UK TEC оказался в кризисной ситуации, жизненно необходимым условием дальнейшей работы стала тотальная реструктуризация, и в том числе кардинальное сокращение штата – до 300 человек.

Люди были морально раздавлены, мотивация оказалась на нуле. За прошедшие 30 лет целое поколение местных жителей успело поработать на заводе в Бридженде, поэтому сохранившие место сотрудники вынуждены были наблюдать, как уходят их друзья и коллеги. Не так просто организовать увольнение едва ли не всего персонала, проявив при этом немалый такт и деликатность, – именно такая сложная задача стояла перед руководством Sony. Оставшиеся сотрудники наверняка сохранят в душе ощущение того, как именно происходило увольнение их коллег, поэтому потерявшим работу людям требовалось оказать максимальную поддержку.

«Вместе с представителями профсоюзов нам удалось разработать расширенный пакет социальной защиты; мы оказывали помощь в поиске новой работы в этом регионе», – объясняет Дипейан Рой, директор по персоналу и организационному развитию предприятия. По словам Роя, те, кто остался, оценили наши усилия.

Осознанный выбор

Для выживания в условиях изменившегося рынка заводу в Пенкоде требовалась новая стратегия. Во-первых, нужно было заняться продвижением выпускаемой продукции и постепенным переходом в разряд лучших в своем классе. Второй задачей стало достижение финансовой состоятельности, для чего пришлось закрыть убыточное производство и создать на его основе небольшой, но прибыльный центр уже в 2006 году, с последующим расширением в 2010-м.

Оставалось понять, как можно заставить сотрудников с минимальной на тот момент мотивацией воспрянуть духом и принять новую стратегию и направление деятельности. «Те, кто решил остаться, пошли за нами осознанно. Внутри у каждого все-таки сохранилась гордость и желание добиться результата любой ценой», – рассказывает Рой.

Программа реструктуризации строилась на основе сложившихся тесных отношениях с клиентами, развитии ключевых талантов и создании иной корпоративной культуры. Для достижения успеха пришлось перестроить сотрудников на восприятие новой стратегии и системы ценностей компании, при этом многие из работников проявляли изрядный цинизм и настороженно относились к обрисованным перспективам. «Руководство старалось максимально доступно и логично представить свое видение будущего компании, – добавляет Рой. – Чаще всего упор делался на то, что в случае успеха нам не придется еще раз испытать на себе ужасы тотального сокращения штата».

Рецепт Sony

Проблема
Компания Sony была вынуждена закрыть производство морально устаревшей техники на заводе в Южном Уэльсе. Частью программы реструктуризации стало массовое сокращение персонала – более чем в 10 раз, что катастрофически повлияло на мотивацию оставшихся на предприятии сотрудников и имидж компании на рынке труда.
Решение
Руководство компании решило по максимуму вовлечь персонал в процесс реструктуризации. Сбор и обсуждение идей были организованы по принципу «открытого пространства» (open space).
По результатам работы в «открытом пространстве» появились рабочие группы по реализации намеченного, которые возглавили энтузиасты.
Поскольку руководителями групп стали сотрудники самого разного уровня, некоторые из них отправились на обучение принципам управления проектами.
Результат
Окончательная оценка успехов по работе с мотивацией персонала еще не проведена, однако уже сейчас Sony UK Technology Centre стал лучшим центром компании за пределами Японии.

Последние герои

Парфенон был построен в 447 году до н.э. и до сих пор стоит на высочайшей точке в афинском Акрополе. За прошедшие годы ему довелось быть святилищем, банком, церковью и мечетью. После ухода из Афин персов он стал символом восстановленного из руин города. Теперь же превратился в символ возрождения предприятия Sony в Южном Уэльсе. Для создания четкого зрительного образа повсюду расклеили постеры, наладили выпуск еженедельного новостного вестника Weekly Parthenon – в нем анализировались достижения, подводились итоги реализации программы.

Поднятию боевого духа воинства Sony было посвящено четыре дня собраний, в ходе которых активно применялась методика «открытого пространства». Подобные мероприятия напоминают стихийные скопления участников, которые свободно перемещаются, генерируют идеи и тут же их излагают. Немаловажным представляется тот факт, что каждый раз сигналом к началу служило выступление директора завода Стива Далтона, который в доступной форме излагал новые принципы работы. Особая атмосфера создавалась за счет того, что все сотрудники, от топ-менеджеров до рядовых рабочих, располагались в едином круге. После своего выступления Далтон переходил к этапу ответов на вопросы, первым задавая тон беседе: «Таким будет наше будущее. Вы хотите стать его частью? Если хотите, что вы можете предложить для воплощения нашего замысла в реальность?»

Позднее, разделившись на группы (в которые, опять же, попадали работники самого разного уровня), люди активно обсуждали ситуацию, пытаясь внести свой вклад в общее дело. В конечном итоге было выделено порядка 100 наиболее важных вопросов, и весь персонал заново распределился по группам в соответствии с наибольшей заинтересованностью в той или иной проблеме. По завершении обсуждения готовился доклад для всего коллектива с описанием рекомендуемых шагов и наиболее вероятного исхода. Отдача оказалась фантастической, идей было высказано огромное количество, и среди них попадались весьма здравые.

По окончании каждого дня все накопившиеся материалы собирались воедино, сортировались и перерабатывались в «горячую подборку идей». В результате формировалось чувство взаимодействия и единства цели, так как участники могли беспрепятственно наблюдать за положительными и отрицательными откликами на их предложения. Среди высказанных идей часть предполагала быструю, легкую победу, в то время как остальные подразумевали дополнительные исследования и планирование на стратегическом уровне. Высшее руководство воспользовалось анализом рисков и последствий для распределения задач по приоритетности. Те, что были отнесены к числу требующих немедленного решения, публиковались на доске объявлений с просьбой ко всем желающим принять участие и взять на себя руководство рабочей группой, способной реализовать озвученные идеи.

Точка зрения

152v1f54e1t854w8e45gddМирон Гольдман, партнер компании PM Bureau

Руководству предприятия, в котором планируется массовое сокращение работников, в первую очередь следует выбрать сценарий процесса сокращения персонала. Условно назовем их «открытый» и «закрытый».
«Закрытый» сценарий предполагает проектирование организационных изменений – вплоть до списка сокращаемых работников (позиций) – в узком кругу, в условиях строгой конфиденциальности. Сотрудники узнают об увольнении только при получении уведомления от администрации. Если выбран «открытый» сценарий, еще до определения списка сокращаемых сотрудников на общем собрании руководство объявляет о предстоящих изменениях. Оно должно продемонстрировать открытость и готовность минимизировать последствия как для увольняемых, так и для тех, кому придется работать в новых условиях. Я считаю, «закрытый» вариант явно выигрывает. Пребывание персонала компании в состоянии неопределенности провоцирует его демотивацию, уход ключевых сотрудников и т.п. Однако если нет возможности сохранить конфиденциальность, лучше следовать «открытому» сценарию.
Практика массовых сокращений за рубежом имеет свою специфику. В отличие от России там, как правило, не требуется предварительного уведомления об увольнении. Компенсационные выплаты зависят от корпоративной политики компании и могут включать единовременные выплаты, корпоративные пенсии, страховые гарантии и т.п. Например, страховые полисы гарантируют пенсионные выплаты даже в случае банкротства фирмы. Подобный опыт в нашей стране еще в новинку, однако в ряде компаний уже используется.
Что касается истории предприятия Sony, в кейсе очень точно описано психологическое состояние 300 оставшихся сотрудников, поэтому попытка менеджмента сгенерировать и передать персоналу позитивные импульсы вызывает уважение. Настораживает только нарочитость и интенсивность данных попыток, если судить по описанию. Мне это напоминает ситуацию, когда человек знает, что болен, и окружающие знают, что он знает, но нарочито, вызывающе веселы и чрезмерно предупредительны. Фальшь легко просматривается, и настроение больного только ухудшается. На мой взгляд, лучше поскорее поставить персоналу конкретные задачи, включить в новые процессы, и через короткое время все встанет на свои места.

Новая надежда

Масштаб отклика впечатляет – можно сказать, руководство даже переусердствовало в своем стремлении пробудить энтузиазм. Почему люди так сильно хотели участвовать в преобразованиях? Джанет Тернер, руководитель одного из проектов, говорит: «Со всеми этими событиями и огромным положительным влиянием директора у работников появилась превосходная возможность изменить себя и развить свои перспективы». У многих появился реальный шанс подняться по карьерной лестнице. Один из участников заметил: «Работа в группе позволяет мне совершенствовать свои навыки обучения».

У большинства не хватало опыта управленческой работы, к тому же единой системы обмена информацией не существовало, в итоге некоторые энтузиасты начали обучаться принципам управления проектами. Однако все-таки нельзя не удивиться тому, какой огромный риск Sony взяла на себя – доверила руководство многими проектами людям из совершенно разных производственных слоев. «На самом деле риск не столь велик, – поясняет Рой. – Необходимые навыки довольно легко выработать. Главное – искренние взаимоотношения и реальная мотивация к изменениям».

Уже сейчас начинают функционировать внутренние спортивные и социальные сообщества, организованы «семейные дни» для ознакомительного посещения завода родственниками, что положительно отражается на репутации Sony среди людей, которых затронула реструктуризация. Повышению мотивации и улучшению психологического настроя немало помогал и рост компенсаций, а также поддержка со стороны руководства. А реализация высказанных сотрудниками идей о сокращении расходов за счет снижения потребления электроэнергии и оптимизации цепочки поставок способствует росту финансовых и производственных показателей. Локальные успехи мало-помалу приведут к более значительным достижениям в будущем.

Теперь, после реализации ближайших целей, Sony переходит к более трудной задаче по воплощению стратегических планов. В первую очередь требуется повышение бизнес-эффективности с одновременным совершенствованием предлагаемых услуг – в этой связи было выдвинуто несколько предложений, касающихся производительности труда, улучшения системы обработки запросов клиентов и более быстрого ремонта оборудования. Новые арендаторы приступили к работе на территории офисов, ранее занимаемых сотрудниками Sony, – так появились дополнительные производственные места для местных жителей. Сама же Sony надеется создать в Пенкоде группу цифрового проектирования новой продукции.

Генеральный директор Sony Corporation Горвард Стрингер, выступая на открытии цеха по производству телевизионных камер для вещания в формате высокого разрешения, отметил, что сотрудники компании «на удивление быстро раскрыли в себе невиданный предпринимательский талант». «Мы впервые наблюдали осознанное привлечение всего персонала к решению проблем компании – люди поняли, что будущее организации во многом зависит от них», – подтверждает Рой.

Несмотря на то что за пределами Японии этот завод стал единственным центром Sony высочайшего класса, борьба с последствиями спада психологического настроя еще предстоит, а субъективная оценка возросшей мотивации сотрудников будет подтверждена после проведения очередного опроса мнения персонала.

Комментарии:

Популярные статьи