Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Хочу все знать!

Как построить эффективную систему информирования сотрудников
Даже в компании, которая зарабатывает на связи, коммуникация со своими собственными сотрудниками может стать проблемой. Корпоративной газеты и интранета уже недостаточно для полноценного информирования персонала о делах растущей как на дрожжах организации. Так, руководству британского оператора мобильной связи «3» пришлось, помимо прочего, заинтересоваться хобби своих подчиненных и создать сайт специально для работников розничной сети.

[ Кейтлин Фицсиммонс ]

846418418Элейн Квинн фанатеет от бокса, а Гарет Кумбес-Олни без ума от тенниса. Оба они стали участниками кампании по повышению уровня лояльности персонала, проводимой оператором сотовой связи «3». Это фотопроект, призванный продемонстрировать, что каждый член коллектива – больше чем просто наемный работник.

Исследование пристрастий сотрудников вне стен офиса под лозунгом «Больше чем просто числа» стало одной из инициатив, введенной директором по обучению и развитию персонала «3» Даем Макдоналдом. Снимки, сделанные фотографами компании и развешенные по зданию вместе с краткими биографиями сотрудников, свидетельствуют о самых разнообразных интересах. «Мы хотели показать, что у наших работников есть и другая жизнь, другие таланты и умения, которые мы тоже ценим», – объяснил Джон Викерман, директор по персоналу «3».

Большая перемена

Идея с демонстрацией ценности каждого из сотрудников стала актуальной после того, как «3» превратила свое имя в мощный бренд. Шесть лет назад, когда все только начиналось и не было ни клиентов, ни своей сети, в компании работали от силы 100 человек. Заполучив одну из пяти лицензий на использование в Великобритании телефонных сетей третьего поколения (3G), «3» не без энтузиазма приступила к активному развитию бизнеса.

Путь выдался не самым легким, пришлось пережить обвал интернет-рынка и последующий спад развития, зато теперь компанию просто не узнать. Она стала национальным 3G-оператором с более чем 3 млн абонентов, каждый из которых может использовать свой телефон в качестве многофункционального мультимедийного устройства и скачивать на него любой контент – от музыки до видео. Сегодня штат сотрудников компании в Великобритании насчитывает 2,5 тыс. человек, включая 650 работников в розничных магазинах и порядка 500 человек – в колл-центре в Глазго.

Подобный стремительный рост сопровождался значительными изменениями в принципах работы «3». В марте 2003 года компания запустила в эксплуатацию новую сеть связи и окончательно рассталась с имиджем новичка на рынке. «Вместо планов и мечтаний у нас теперь полноценный коммерческий проект с огромной клиентской базой и приличным оборотом, а в таких условиях без периодических изменений не обойтись, – признает Викерман. – Чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, мы постоянно совершенствуем предлагаемые услуги, и каждый раз в подобной ситуации нам приходится перестраивать бизнес». Конечно, перемены подразумевают различные сложности, но Викерман уверен, что постоянный рост и изменения – это именно то, из-за чего работа в «3» становится еще интереснее и привлекательнее.

Как и в любой другой компании, в «3» есть ключевые должности, типа финансового директора или директора по персоналу, но есть и такие, о которых раньше никто и не слышал. Это дает возможность работникам, возраст которых колеблется в основном между 26 и 32, выбрать себе нишу, соответствующую их интересам, например связанную с музыкой, и участвовать в самостоятельном продвижении части бизнеса. «У нас полно молодых, активных сотрудников с массой полезных идей, которые остается только собирать и перерабатывать в реальные проекты, – объясняет директор по персоналу. – Наша задача состоит в том, чтобы сотрудники не скучали, но при этом и работу выполняли».

Точка зрения
8941964194189Петр Банный, генеральный директор коммуникационного агентства R.A.C.E.
 Регулярное информирование сотрудников компании о стратегических планах необходимо практически в любой компании как в России, так и за рубежом. Это, можно сказать, аксиома. Ведь понимание, куда движется организация, для многих работников (особенно для людей с активной жизненной позицией, которые и являются наиболее ценными сотрудниками) может стать серьезным нематериальным стимулом и значительно повысить лояльность к работодателю. Понимание стратегических планов дает ощущение причастности к делам компании, избавляет от чувства, что он всего лишь винтик бездушной машины.
 Несмотря на то что в России средние и крупные компании все серьезнее заботятся о командном духе, в большинстве случаев их действия являются неэффективными. В рассматриваемой ситуации руководство английской компании никаких «прорывов» не сделало – все было исполнено академически. Абсолютно закономерно, что при выявлении проблемы прибегли к assessment, то есть с персоналом поработали психологи – провели собеседования и анкетирование. И только по результатам проделанной работы назначили тренинг (team building), направленный на разрешение поставленных вопросов. В России же чаще всего происходит подмена понятий: компания просто поднимает эмоциональный фон (team spirit) и называет соответствующее мероприятие «тимбилдингом». Но ведь при этом не происходит проработки проблем коллектива.
 Разработка индивидуальной анкеты для сотрудников – действительно работающий инструмент. Нельзя насаждать командный дух, как говорится, огнем и мечом, а такое, кстати, тоже встречается. Важно понять нужды работников и предложить им то, что важно именно для них, а не только для руководства.

Неприятные открытия89459818418

Развитие компании неизбежно ведет к изменениям, связанным с корпоративной культурой. Крупной организации требуется определенная система правил и установок, а самой сложной задачей для «3» в плане управления людьми стало внедрение такой системы и сохранение юношеского запала одновременно. Естественно, без болезней роста не обошлось.

В конце 2004 года руководство «3» решило, что ему необходимо более четкое представление о своих сотрудниках и их помыслах, и наняло компанию Getfeedback для проведения глобального опроса персонала.

Али Джил, соучредитель Getfeedback, отмечает нетрадиционность подхода «3» – несколько недель было потрачено только на то, чтобы удостовериться в правильности задаваемых вопросов.

«Зачастую опросник раздувают, включая в него массу бессмысленных вопросов, 80% из которых ничего не дают для исследования, – считает Джил. – Но мы разработали максимально короткую и внятную анкету, чтобы выяснить самые важные моменты для «3» и ее сотрудников». В итоге получился список из 45 вопросов, призванных выявить степень лояльности сотрудников и определить, насколько они довольны своей работой и гордятся своими достижениями.

Результативность некоторых исследований может пострадать из-за равнодушия работников или их нежелания откровенно делиться своими мыслями, но, по словам Викермана, в «3» такой проблемы не возникло. На вопросы ответило более 80% всего персонала, что частично объяснимо молодостью сотрудников. «Люди этой возрастной группы (26–32) весьма энергичны и с готовностью идут на контакт, – с удовольствием отмечает он. – Они не боятся высказываться, скорее наоборот, постоянно ищут для этого повод».

Рецепт «3»
Проблема
Компания - оператор мобильной связи переживает период интенсивного роста и вынуждена отстраивать заново систему коммуникации с персоналом. Руководство хочет устранить существующие болезни роста (ослабление связей между подразделениями, недостаточное информирование сотрудников о стратегических планах организации и т.д.) и одновременно сохранить инновационный климат в коллективе.
Решение
1. Совместно с компанией-аутсорсером была разработана анкета для выяснения мнения персонала. В опросе приняли участие более 80% работников. На основе анализа результатов и принимались решения о дальнейших действиях.
 2. Были пересмотрены корпоративные ценности - их сделали более близкими к реальности.
 3. В информировании сотрудников основной упор сделан на стратегические планы компании и разъяснение причин принятия тех или иных решений.
 4. Специально для работников розничной сети, насчитывающей 170 пунктов по всей стране, был создан портал на базе интранета.
 5. Сотрудники получили возможность принимать участие в изменении интерьера ресепшен и столовой. Кроме того, по всему офису развешены фотографии работников, иллюстрирующие их увлечения вне работы. Таким образом руководство компании продемонстрировало, что персонал для него - это больше, чем просто наемные работники.
Результат
За тот год, что прошел с начала перемен, компания укрепила свои позиции на рынке, повысилась эффективность работы персонала. Благодаря этому удалось успешно вывести на рынок новые товары и услуги, привлечь более миллиона новых абонентов и расширить сеть, распространив ее на 86% территории страны.

Опрос, проводившийся в течение двух с половиной недель, показал, что в целом сотрудники «3» довольны своим положением и преданы компании. Четверо из пяти опрошенных (78%) высказали гордость, основанную на уверенности в ее коммерческом успехе и увлеченности своей работой. Примерно столько же людей (79%) получали удовольствие от работы в «3», причиной тому – сплоченность коллектива и уверенность в коммерческом успехе компании. Но не все цифры порадовали руководство: к примеру, всего 44% респондентов остались довольны системой информирования о делах внутри организации, а система ценностей компании набрала лишь 55%.

Викерман никак не ожидал таких удручающих результатов по коммуникации – ведь именно на передаче данных компания делает бизнес. «Мы постоянно проводим встречи с работниками, каждый квартал – презентации, каждую неделю – информационный бюллетень, регулярно обновляем веб-сайт… И все для того, чтобы наши сотрудники в итоге сказали: «Вообще-то, хотелось бы побольше узнать о компании, – сетует Викерман. – Однако выдавать информацию сразу всем и обо всем невозможно из соображений конфиденциальности».

Точка зрения
365284848Юлия Пустынникова, эксперт консультационной компании ПАКК
 В российских производственных организациях и компаниях B2B-сектора пока еще недостаточно освоены даже такие традиционные инструменты коммуникации и вовлечения персонала, как интранет, корпоративная газета, опросы сотрудников и работа в межфункциональных проектах. Как правило, все сводится к сообщениям об успехах компании и формированию положительного отношения персонала к решениям руководства (профилактика конфликтов с профсоюзами).
 Системы информирования и вовлечения персонала в B2C-секторе (особенно в ритейле и сфере услуг) значительно более развиты. Специфика ведения бизнеса (большое количество линейного персонала, традиционно высокая текучесть кадров, сильная географическая распределенность, быстрый рост и связанное с ним сохранение многих особенностей «семейной» фазы развития бизнеса) заставляет интенсивно работать над расширением и обновлением инструментария внутреннего PR, быстро перенимать западный опыт работы с персоналом.
 Единственное, что существенно отличает большинство отечественных компаний от западных – это отношение к персоналу. Российские компании все еще склонны видеть в сотрудниках ресурс, который нужно «использовать», «отжать», в то время как наиболее прогрессивные западные организации стараются обретать в работнике партнера по построению и развитию бизнеса и создавать атмосферу творческого сотрудничества. Думаю, пройдет совсем немного времени, и российские компании поменяют свое отношение к персоналу – ведь демографический кризис уже на носу, и рынок труда ждут кардинальные изменения. В такой ситуации поклонники различных видов «отжима» обречены на проигрыш.

Смена приоритетов

Для решения выявленных проблем был предпринят ряд мер. Если до опроса компания делала упор на то, чтобы проинформировать сотрудников о планах на следующую неделю, то после анализа результатов фокус немного сместился в сторону разъяснения стратегии и причин принятия конкретных решений.

Исследование также вскрыло наличие трений между некоторыми отделами – например, группа технических специалистов может работать над продуктом, а в это время другой отдел сидит сложа руки и ждет, пока придет время взяться за доставку. Руководство пришло к выводу, что вместо стратегии сплочения коллектива внутри отделов следует сделать ставку на совместную работу с обеспечением более плотной связи между отделами. «Нам необходимо преодолеть препятствия, мешающие взаимодействовать отдельным группам специалистов, слегка перетасовать людей и их функции – такой подход окажется куда более эффективным», – сказал директор по персоналу. Компания решила наладить более активные отношения и с работниками в розничной сети, включающей 170 магазинов: специально для этой категории персонала был создан интранет-сайт 3ville.

Викерман добавляет, что были пересмотрены и заново сформулированы корпоративные ценности, среди которых самое важное место теперь отведено скорости предоставления услуг. Еще одним открытием опроса стало желание некоторых сотрудников принять более активное участие в оформлении приемной и столовой. В результате интерьер этих помещений теперь меняется каждые месяц-полтора, причем тематика выбирается самая разнообразная - от баскетбола до музыки. Компания решила привлечь Getfeedback к повторному исследованию, но Викерман говорит, что вопросы в этот раз будут несколько иными.

За прошедший год произошли невероятные перемены, появились новые продукты и услуги, привлечен миллион, а то и больше новых абонентов, сеть 3G была расширена и теперь покрывает 86% территории страны. «Темпы как внешних, так и внутренних изменений настолько высоки, что опросы теперь будут ежегодными, - объясняет Викерман. - Нам удалось провести в этом году значительные улучшения, и сейчас мы работаем в абсолютно другой компании, не как год назад. В конце концов, мы же не банк, нам нет резона стремиться к абсолютной стабильности».

Комментарии:

Популярные статьи