В конце 2004 года российское представительство компании GlaxoSmithKline (GSK) переживало сложные времена. Одним из показателей, что в компании что-то не так, был высокий уровень текучести кадров. Поскольку в тот момент GSK приняла решение о расширении коммерческого отдела, снижение текучести стало стратегической задачей, осилить которую удалось во многом благодаря комплексному подходу к поиску источника проблемы.
Высокий уровень текучести – показатель, который, безусловно, свидетельствует о проблемах в компании. Однако чтобы решить задачу удержания сотрудников и вернуть текучесть в пределы нормы, необходимо выяснить причины проблемы. Причем нужно использовать все возможные источники информации: следует выявить состав увольняющихся, а также опрашивать работников, как уходящих, так и остающихся.
В GlaxoSmithKline в конце 2004 года остро встала проблема высокого уровня текучести. Показатели деятельности российского представительства в целом не совсем отвечали тому, что ожидала международная корпорация, а также требованиям новой стратегии компании на российском рынке. С точки зрения управления персоналом приходилось решать базовые вопросы: наладить систему управления результатами, систему оплаты труда, административные процессы, рекрутмент и т.д. И только потом можно формулировать более серьезные задачи.
Тогда, на этапе решения самых насущных проблем, была внедрена система ключевых показателей эффективности, привязанная к основным потребностям бизнеса. Один из всем известных показателей эффективности HR-департамента – это как раз текучесть кадров. Однако сам индекс без дополнительного анализа мало о чем говорит. Эта цифра, являясь одним из многих общих показателей «здоровья» организации, просто демонстрирует количество ушедших сотрудников по отношению к среднесписочному составу за определенный промежуток времени. Непонятными, однако, остаются причины и закономерности текучести: кто именно ушел, из какого подразделения, почему.
Вход и выход
Для того чтобы выявить истинные факторы текучести, мы разбили показатель на четыре основные составляющие. Во-первых, уволенные сотрудники. Во-вторых, те, чьи показатели эффективности были очень низкими. В-третьих, «костяк» – люди, которые в целом удовлетворительно или хорошо выполняют свою работу. И, наконец, группа выдающихся, ключевых сотрудников. Для этих четырех групп мы провели анализ данных в динамике, учтя еще и разделение по специфике работы: коммерческий департамент – отдельно, бэк-офис – отдельно. Еще одним источником информации о причинах текучести стали «выходные интервью».
Что мы увидели? Первое – оказалось, что среди покидающих компанию людей становится все больше хороших работников,
«крепких середняков». Второе – с одной стороны, из коммерческого отдела часть недавно набранных сотрудников уходила, потому что им не нравилась работа, которую мы готовы были предложить, и они возвращались к своей предыдущей деятельности. С другой стороны, довольно большую часть сравнительно новых сотрудников того же отдела увольняли в связи с низким качеством выполнения работы или из-за слабой дисциплины. Учет таких потерь было решено вести суммарно, поскольку эта группа состояла из тех, чьим ожиданиям не отвечали мы, а также тех, кто не отвечал нашим. Таким образом, в данном случае ошибка была сделана еще в процессе рекрутмента, и высокая текучесть обеих категорий в коммерческом отделе – следствие проблем не только и не столько удержания, сколько привлечения и отбора.
В бэк-офисе оказалась совершенно другая картина. В основном уходили середнячки, и уходили либо на более серьезную работу, либо на более высокооплачиваемую. И здесь, конечно, нужно было работать над проблемой удержания сотрудников.
На данном этапе мы внедряем специальные инструменты предварительного отбора, который позволит нам «отсеивать» людей на самых ранних стадиях, используя критерии успешности, характерные именно для нашей организации.
Кроме того, мы обучаем менеджеров первой линии технике отбора и формулируем их задачи таким образом, что качество кандидатов попадает в фокус при наборе. Для этого мы используем в том числе цели по уровню текучести в их командах.
Возвращение блудных сыновей
Раз в полтора года в компании проводится обзор, который мы, соответственно нашей медицинской специфике, называем «измерением температуры». Это опрос сотрудников на добровольной основе, результаты которого показывают нам, какие с их точки зрения у компании есть проблемы и достижения. По этим анкетам мы выделили четыре основных направления и теперь над ними работаем: компенсации и льготы, развитие и обучение, значимость и значение работы, рабочее окружение. Концепция, которой мы придерживаемся, на Западе получила название Employee Value Proposition. Суть ее в том, что наша компания как работодатель делает некое уникальное и значимое предложение как имеющимся сотрудникам, так и кандидатам. Были прецеденты, когда ушедшие от нас хорошие сотрудники хотели бы вернуться в компанию.
Результаты нашей работы выражаются в изменении начальных показателей. Уровень текучести среди ключевых людей и сотрудников бэк-офиса снизился до минимума. Другой показатель сложно измерить с абсолютной точностью, поскольку он сильно подвержен движениям на рынке труда, ведь солидные «середнячки» являются очень привлекательным ресурсом для хедхантеров и конкурентов.
Кроме того, были прецеденты, когда ушедшие от нас хорошие сотрудники хотели бы вернуться в компанию. Отмечу, что мы сознательно берем их обратно, причем строго на те условия, с которых они уходили, поскольку эти люди, пройдя через реальный выбор, сделали его в пользу нашей компании. А многие теперь не торопятся нас покидать. В 2007 году по результатам анализа, проведенного Hewitt, компания GSK вошла в тройку лучших работодателей России, а среди фармацевтических фирм мы стали первыми.
Не могу сказать, что текучесть теперь равна нулю; нам явно есть к чему стремиться. Тем не менее за два с половиной года удалось снизить этот показатель до приемлемого для нас уровня.
Наталия Сивакова,
директор по персоналу российского отделения фармацевтической компании GlaxoSmithKline