Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Без суеты

Как грамотно изменить корпоративную культуру компании
Из результатов опроса, проведенного в нынешнем году среди 350 генеральных директоров и глав стратегических направлений, специалисты консалтинговой компании Deloitte выяснили, что теме смены стратегии организации и, как следствие, ее корпоративной культуры посвящается большая часть дискуссий с аналитиками и инвесторами. Однако в то время как руководители озабочены составлением правильной формулировки стратегии, вторая часть дела - претворение слов в жизнь - ложится трудным испытанием на плечи HR-директора. И здесь знание того, как правильно провести преобразования, становится бесценным!

[ Краснова Наталья, руководитель департамента корпоративного обучения Moscow Business School
Эшли Анвин ]

2f564155t54b1v54e18t854

Существует множество причин, по которым процесс смены стратегии и корпоративной культуры так напоминает борьбу Во-первых, слова, описывающие стратегию компании, скорее запутывают умы ее исполнителей, чем дают им нужный ориентир. Часто будущие планы преподносятся с помощью размытых и абстрактных выражений, за которыми не видно четких реалий. Стандартный пример: компания формулирует свою стратегию как цель стать «мировым лидером» или «завоевать сердца всех потребителей». Однако представляют ли сотрудники данной организации, что на самом деле стоит за этим и что конкретно им нужно сделать утром в понедельник для достижения поставленной цели?

У бизнес-лидеров есть свой аргумент на сей счет. Они полагают, что задачи компании излагаются нечетким языком потому, что это единственный способ донести их не только до каждого сотрудника, но и до инвестиционного сообщества. Менеджеры, часто просто не понимающие, что означает «стратегия», в принятии решений полагаются на собственную ее интерпретацию. Они опираются на проверенные временем методы. Принцип «это всегда хорошо работало» во многом формируется культурой компании и лозунгом «мы поступаем так и никак иначе».

Вторая сложность заключается в том, что проект по изменению корпоративной культуры охватывает всю компанию целиком, все уровни и подразделения. Отсюда вытекает проблема организации и сопровождения предстоящих нововведений.

В-третьих, любые преобразования будут вызывать сопротивление персонала и их последующий саботаж. Только благодаря выстраиванию целенаправленных действий по подготовке сотрудников к новым реалиям и дальнейшему контролю процессов можно практически нивелировать данное осложнение.

Как провести преобразования

Ключевые шаги
1. Обеспечить осведомленность. Большая часть работы имеет рутинный характер. Люди выполняют ее снова и снова, и со временем этот процесс принимает почти инстинктивный характер. Сотрудники редко спрашивают себя, что они делают и почему, а еще реже - как. Так что необходимо наблюдать за их действиями. Затем следует открыто разобрать свои наблюдения с самими работниками. Постепенно они станут отдавать себе отчет, где и как их действия расходятся со стратегией организации.
2. Установить образцы для подражания. Необходимо выделить сотрудников, которые первыми переняли нужное поведение, и поставить их в пример остальным работникам.
3. Развивать необходимые навыки и знания. Корпоративному обучению уделяется слишком мало внимания. Нередко дни обучения персонал воспринимает как дополнительные выходные. Иногда изменить поведение можно только путем дальнейшего обучения и передачи знаний.
4. Поддерживать проявления требуемого поведения. Переорганизовать систему вознаграждений сотрудников, пересмотреть руководящие роли.

Доктор, скажите правду!

Первым этапом смены корпоративной культуры является диагностика существующего положения дел в компании. Понадобятся ответы на следующие вопросы: какая корпоративная культура сложилась на сегодняшний день, какие ценности декларируются, какие ценности на самом деле определяют действия сотрудников? Для начала стоит провести интервью с руководителями подразделений и департаментов, проанализировать корпоративные документы, провести опросы и анкетирование персонала. Подкрепить данные изыскания нужно фокус-группами, совещаниями с носителями культуры, а также постоянным мониторингом поведения сотрудников и текущих процессов в организации.

Из перечня методов понятно, что в диагностике должен активно участвовать весь персонал компании. За счет этого усиливается вовлеченность работников всех уровней в проект, их мотивация на изменения, заинтересованность в результатах работы.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным блокам:

  • ключевые ценности;
  • традиции, обряды, символы;
  • стандарты поведения и взаимодействия;
  • лучшие сотрудники организации;
  • бренд работодателя внутри и за пределами компании;
  • удовлетворенность, лояльность персонала;
  • существующие методы разработки и формирования корпоративной культуры.

 Таким образом описывается система ценностей организации, сложившиеся нормы, правила, традиции. Следующий этап работы представляет собой конструирование желаемой, целевой корпоративной культуры:

  • стратегические сессии с первым лицом компании и топ-менеджерами. В ходе данных встреч следует провести обсуждение образа желаемой культуры;
  • изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой;
  • создание профиля успеха. Портрет идеального сотрудника в качестве эталона требований к людям в контексте новой культуры;
  • формализация желаемой корпоративной культуры: корпоративный кодекс; справочник сотрудника (Hand Book), корпоративные традиции;
  • разработка кадровых и управленческих процедур;
  • разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре;
  • изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых преобразований в корпоративной культуре;
  • создание модели корпоративных компетенций.

На данной фазе проекта следует также использовать методы, предполагающие максимальное вовлечение персонала. Однако весь комплекс средств не стоит брать на вооружение. Необходимо остановиться на наиболее эффективных, учитывая стадию развития компании, ее масштабы, географию расположения, профиль деятельности, состояние рынка.

После того как формализация закончилась, можно переходить от «действительного» к «желаемому», то есть к этапу изменения корпоративной культуры. По продолжительности он, как правило, самый длинный.

Личный опыт

78tg41dg844854d8ereЕлена Лондарь, директор по персоналу «Аксион БКГ»

Я принимала участие в слиянии двух банков с совершенно разными типами корпоративной культуры, ценностями, стилем руководства. Ситуация сопровождалась конфликтами, попытками дестабилизировать ситуацию и борьбой за влияние. Я выбрала стратегию объединения сотрудников вокруг «общего врага», что направило их энергию в конструктивное русло борьбы с конкурентами
Для начала топ-менеджмент выделил ключевых персон по основным бизнес-направлениям, были проведены собеседования и тестирование некоторых руководителей. После этого с каждым из управленцев обсуждалась и формировалась структура вверенных им подразделений. Далее были выявлены ключевые руководители управлений, отделов, групп. После формирования общей структуры и внедрения единой системы мотивации и оплаты труда часть конфликтов угасла сама по себе. Появились единые критерии оценки трудовой деятельности сотрудников, стала понятной и прозрачной система оплаты. Затем наступил этап доведения принципов управления и ценностей в организации до работников объединенного банка. Завершающим аккордом стало проведение корпоративного тимбилдинга с той же концепцией - «объединение против общего врага»
В качестве врага был выбран собирательный образ. Тематика корпоративного выезда звучала так: «Освободительный поход князя Владимира против печенегов». Сотрудники объединились в команды дружинников и соревновались не только в силе и ловкости, но и в интеллектуальных конкурсах. Например, создание нового продукта, под который требовалось взять кредит у руководства банка. Конкурсы специально подбирались таким образом, чтобы познакомить между собой за один день максимальное количество участников. В результате сотрудники банка поверили в своих новых руководителей, и это облегчило взаимодействие работников уже в стенах банка, сведя конфликты до нуля
Хочу подчеркнуть, что, проведя корпоративное мероприятие, не стоит ожидать мгновенного потрясающего результата. Я обращалась к этому инструменту уже на заключительном этапе, когда была ясна структура новой организации, сформулированы основные принципы и ценности, проведено реформирование системы оплаты труда. Ведь корпоративная культура - это не столько корпоративные мероприятия, сколько общие идеалы, транслируемый стиль управления и поведения в организации.

Тихими стопами перемен

Программы по смене корпоративной культуры часто оказываются неуспешными, так как они не в полной мере проникают в структуру организации. Обычно преобразования начинаются либо с топов - чаще всего в абстрактной форме, либо во всей компании одновременно.

Однако прежде чем пытаться ввести повсеместные нововведения, HR-директору лучше определить наиболее значимые направления бизнес-деятельности и постараться изменить поведение ответственных за них людей. При этом появятся так называемые агенты - провозвестники изменений. Стратегия окажется успешной только в том случае, если станет частью ежедневных действий и решений.

Точка зрения

845g6ed4t8ed84gf8e4r18tВалерий Потребич, директор по персоналу сети магазинов «Детский мир»

Корпоративная культура компании если не напрямую вытекает из ее стратегии, то во многом предопределяет возможности организации в достижении целей, которые она перед собой ставит. В российских компаниях, как правило, о текущей или будущей стратегии знает топ-менеджмент и среднее управленческое звено. Прозападные фирмы же только говорят об успешной реализации идеи осознания стратегии всеми работниками. Однако с реальностью данные заявления не имеют ничего общего. В таких корпорациях, как Coca-Cola, McDonald`s, о реальной стратегии и положении дел могут знать лишь члены совета директоров, все остальные сотрудники имеют ровно столько информации, сколько им необходимо для выстраивания текущей работы. Данные ограничения, на мой взгляд, абсолютно обоснованны как с точки зрения безопасности, так и целесообразности посвящения всех работников в стратегию организации. Отсутствие информации на высшем управленческом уровне приводит к абсолютной дезинтеграции и хаосу бизнес-процессов.
Фантастическим является заблуждение, что корпоративную культуру меняет HR-специалист. Корпоративную культуру и вообще стратегию управления персоналом определяет первое лицо компании либо ее владельцы. HR-директор предлагает пути ее реализации, а исполнителем становится линейный менеджмент. К процедуре смены корпоративной культуры эйчар имеет отношение через систему регламентов и консультаций. Он выступает экспертом, с которым при возникновении сложностей или для прояснения текущего положения дел могут советоваться линейные руководители. Если руководитель подразделения позволяет директору по персоналу вмешиваться в работу его департамента, в распределение в нем функций между сотрудниками, то это, к сожалению, уже не руководитель. Директор по персоналу участвует в формировании и в реализации корпоративной культуры не как первое лицо, а как одно из основных.

Но как изменить такую неосязаемую вещь, как поведение людей? Опять-таки HR-директора играют здесь ключевую роль, поскольку контролируют многие механизмы внутри организации, закрепляющие существующее поведение, а именно - менеджмент, систему вознаграждений, обучение и развитие. В основе успешного проведения преобразований лежат четыре основополагающих фактора: осведомленность на всех уровнях компании, разработка образцов для подражания, развитие необходимых навыков и закрепление требуемого поведения. Можно выделить несколько инструментов, которые помогут осуществить данные условия:

  • семинары по новой корпоративной культуре как для топ-менеджемента компании, так и для всего персонала;
  • общее собрание, посвященное теме корпоративных традиций;
  • встречи руководителей с персоналом, а также общие конференции менеджеров и каскадные семинары для сотрудников;
  • использование внутрикорпоративных коммуникаций, внутреннего PR (газета, e-mail, доски объявлений, интранет);
  • отдел обучения и развития персонала, учебный центр компании должны обеспечить сотрудников семинарами, программами адаптации, конференциями по корпоративной культуре;
  • коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров, а также тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена;
  • создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода;
  • воздействие на рядовых сотрудников через «лидеров мнений», «агентов изменений»;
  • изменение оргдизайна и бизнес-процессов с учетом корпоративной культуры;
  • широкое применение организационных символов и обрядов: конкурсы, создание корпоративных мифов и легенд.

Точка зрения

056v215r4683t5wt48Александр Глушков, директор по персоналу, Merlion

Корпоративную культуру компании можно сравнить с английским газоном, который не может стать ровным за одну ночь. При ее изменении необходимо проводить планомерную, кропотливую работу. Главное – не делать лишних шагов и держать руку на пульсе: активное взаимодействие со средним менеджментом, усиление внутреннего PR, коммуникаций по вертикали. Идеальна ситуация, когда функции преобразования делятся между всеми участниками процесса. Желательно избежать положения дел, когда топ-менеджмент занимается активной пропагандой, а исполнители наблюдают за «ритуальными танцами». Естественно, что все нововведения будут «спускаться» сверху вниз по причине того, что ни одно управляемое изменение в компании снизу вверх происходить в принципе не может. Чем сильнее уровень менеджмента, тем больше сотрудников примет прямое и косвенное участие в планировании изменений. Произойдет эволюционная трансформация без симптомов «верхи не хотели, низы не могли» или наоборот.
Если изменение стратегии и, как следствие, корпоративной культуры связано с кризисом на рынке или другими факторами, требующими оперативного вмешательства, необходимо принять радикальные, даже революционные меры, связанные в первую очередь с преобразованиями в штате организации. В дальнейшем можно подумать о закреплении положений в нормативном документе, в качестве которого может, например, выступить кодекс корпоративной этики.

После выполнения этих шагов и соответственного изменения поведения сотрудников следует постоянно проверять, не возникает ли отклонений от основ стратегии компании. Мониторинг корпоративной культуры можно осуществлять с помощью проведения регулярных опросов персонала (интервьюирование, анкетирование), консультаций с менеджментом, четкой и простой системы внутрикорпоративных коммуникаций, оценки личных качеств (компетенций) сотрудников и оценки результатов их работы, а также путем проведения регулярных исследований корпоративной культуры и корректировки, контроля за соблюдением процедур и регламентов.

На данном этапе эйчар становится администратором процесса нововведений, куратором промежуточных результатов. Он определяет тактику, формирует, поддерживает «команду преобразователей», постоянно усиливает вовлеченность персонала и менеджмента в происходящую реорганизацию.

Когда завершается этап активных преобразований корпоративной культуры, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры.

Комментарии:

Популярные статьи