Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Роль HR-специалистов на развивающихся рынках

32d4835e418tg485we419Хотя некоторые западные экономики демонстрируют зарождающиеся признаки роста после глобального экономического кризиса, для международных компаний эта хорошая новость является всего лишь маленьким фрагментом гораздо более широкой картины.

Экономический ландшафт будет изменяться всегда, потому для международных компаний крайне важно иметь систему кадрового потенциала в пределах доступности, чтобы в случае каких-либо потрясений в мировой экономике немедленно ею воспользоваться.

Бурный рост будет проверять на прочность даже самые лучшие стратегии по управлению талантами. Многие HR-специалисты знают о том, что работать в условиях экономики, которая чрезвычайно быстро развивается, будет означать то, что кадровикам придётся быстро бежать вперёд, чтобы не отставать, и одновременно вести битву за талантливых сотрудников.

В данной ситуации специалист по кадрам зачастую уделяет слишком много внимания привлечению и удержанию талантов за счет более устойчивых и стратегических действий в этой сфере.

Ключевой аспект – это управление талантами

Конечно, управление талантами в экономических условиях, находящихся в состоянии стагнации, обладает иной направленностью и фокусом, нежели чем в условиях растущей экономики, тем не менее, оно тоже нуждается в четкой стратегии и конечных целях.

План должен быть гибким, поскольку темпы происходящих изменений, продолжают увеличиваться. Международные корпорации уже поглядывают в стороны таких рынков как Вьетнам и Малайзия с целью получения последующей возможности ускоренного роста. Для того чтобы воспользоваться этим преимуществом, им придётся быть гибкими и способными быстро отреагировать на изменяющиеся обстоятельства.

Недавний переход к решорингу определенных отраслей, производства в частности, является еще одним доказательством того, что глобальная ситуация весьма неустойчива и почти не зависит от верхних строк экономических показателей. Функция HR, как и бизнес в целом, должна стать достаточно гибкой, чтобы быть в состоянии реагировать на изменяющиеся требования компании.

Общемировая рабочая сила является огромным конкурентным преимуществом для международных компаний, но не стоит всецело полагаться только на это преимущество: лучше сосредоточиться на поиске и привлечении ярких талантов. Крайне важно развивать кадровые системы и системы управления талантами, которые помогут HR-специалистам проникать на новые рынки по мере их изменения и «взросления».

Речь идёт не только о структурных процессах и организационной структуры; речь идёт о том, чтобы высококвалифицированные специалисты для бизнеса были в состоянии свободно передвигаться в этом пространстве, минуя границы, ограничения и препятствия.

Децентрализация функции HR

Достижения данной цели является одновременно и проблемой, и возможностью. Вместо того чтобы жёстко руководить всем из центрального офиса, отделу по работе с персоналом лучше всего дать филиалам (включая филиалы в других странах) достаточную гибкость для работы на местах, что позволит им добиться хороших результатов в соответствии с общей HR-стратегией компании.

Такая гибкость – это своеобразное балансирование, которое нелегко удерживать; локальным рынкам и регионам должно быть предоставлено достаточно пространства для маневренности и тактических действий, которые лучше всего отвечают их потребностям, но в идеале это нужно для того, чтобы вписаться в более широко охватывающий процесс управления талантами.

Решение этой задачи предоставит глобальной стратегии управления талантами одно из самых существенных преимуществ: контролируемое перемещение людей по всему бизнесу, независимо от того, где они начинали. Это возможно только с некоторой степенью общности действий и деятельности по управлению талантами.

Компании, особенно те, которые работают во многих странах и осваивают всё новые и новые территории, должны признать, что международные лидеры стихийно не возникают. Тем люди, у которых есть потенциал, необходимо усиленно развивать свои навыки (например, работа с межкультурными группами).

Будь то в условиях устоявшейся экономики или экономики развивающейся, стратегическая функция HR-отдела играет важную роль в реализации бизнес-стратегии. Ведение бизнеса в международной среде требует того, чтобы все его отделы и подразделения были гибкими и быстрореагирующий HR-отдел не является исключением.

Выходя за рамки простого взаимодействия и становясь активными прогнозистами потребностей управления талантами в компании, HR-специалисты действительно могут активизировать свой вклад и стать более ценной и необходимой частью международной организации.

Саймон Митчелл (Simon Mitchell), генеральный управляющий и директор по международному маркетингу в компании DDI (Великобритания), которая занимается консалтингом в сфере управления талантами

Комментарии:

Популярные статьи