Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Адаптируемость крайне важна для успешной работы компаний. А насколько адаптируемыми являются сами кадровики?

54f8w74841f848we74t84В статье, опубликованной в издании Harvard Business Review, авторы подчеркнули факт того, что в глобализированной и нестабильной бизнес-среде с высокой степенью риска старые методы стратегического планирования и работы в целом уже не оправдывают возлагаемых на них ожиданий.

Модели, стратегии и даже процессы могут крайне быстро устареть и стать неактуальными. Прогнозирование уже не настолько эффективно, поскольку внешняя среда подвержена стремительным изменениям.

Основываясь на своих исследованиях, авторы статьи установили, что адаптируемость является крайне важной чертой тех компаний, которые преуспевают в условиях высокой конкуренции и стремительно меняющейся обстановки.

Авторы выделили четыре возможности или же характеристики, которые позволяют компании быстро адаптироваться:

  • Способность быстро оценить наступившие перемены (или даже предугадать их еще до момента наступления) и быстро на них отреагировать.
  • Способность быстро и часто проводить тесты и эксперименты. В прошлом тестирование в основном применялось к продуктам и услугам, однако эта способность также применима и к бизнес-моделям, процессам и стратегиям.
  • Способность выявлять и эффективно организовывать сотрудников, заинтересованных в данных процессах, выстраивая сложные комплексные взаимоотношения и функции; в особенности это касается международных компаний.
  • Способность мотивировать и вести за собой в условиях быстро изменяющейся окружающей обстановки.

Тем не менее, каким образом эти характеристики могут применяться к отдельным людям и командам, а также каким образом мы можем способствовать развитию AQ (коэффициента адаптируемости) в наших организациях?

Опираясь на вышеописанные характеристики (или возможности), проанализируйте то, насколько адаптируемым является совет директоров. В частности, насколько совет директоров, будучи одной командой, придерживается и поддерживает экспериментальные идеи и апробирование новых методов работы? Насколько совет директоров всячески поощряет и развивает стремление к экспериментированию у персонала? Существует ли специальная структура, которая позволяет рабочим командам предлагать внесение каких-либо изменений в ответ на поступающую внешнюю информацию? И, что наиболее важно, хвалите ли вы и подбадриваете ли вы менеджеров и команды за апробирование новых методов, которые, увы, не срабатывают?

Самым распространенным и самым цитируемым примером такой культуры является Google – в этой организации персонал всячески поощряется в том, если он посвящает 20% рабочего времени на новые идеи как в области новых продуктов, так и в области рабочих процессов. Хорошим идеям немедленно дается зеленый свет, их тестируют и запускают в работу, ну или же изымают из работы, если они не приносят результатов.

Насколько совет директоров (как группа людей) является открытым в своих коммуникациях и предоставлении информации внутри всей организации? Их уровень открытости и желания общаться с сотрудниками, заинтересованными в данных процессах, и будет являться основным показателем того, насколько адаптируемым является совет директоров.

Насколько члены совета директоров (как отдельные личности) проявляют эти четыре характеристики адаптируемости и как часто они нуждаются в обратной реакции и вносят видимые изменения в свою работу, основываясь на полученной обратной реакции? И наконец, насколько эффективно они мотивируют и ведут за собой всю организацию в период внедрения изменений?

Я полагаю, что крайне важно дать своего рода структурированную оценку совету директоров (как одной цельной группе и как отдельным личностям) для того, чтобы составить четкую картину о том, насколько адаптируемым является совет директоров в глазах всей компании. А также выяснить, как собственно рассматривает себя сам совет директоров с точки зрения AQ (коэффициента адаптируемости). Любое расхождение в восприятии и оценке является отличной возможностью для того, чтобы инициировать обсуждение адаптируемости как таковой и всячески способствовать успешному развитию четырех вышеупомянутых характеристик адаптируемости.

Выяснение и понимание уровня AQ (коэффициента адаптируемости) во всей компании также поможет создать собственную культуру, развивающую способности к адаптации – это и любознательность, и обучение, и получение обратной реакции. Все они являются необходимой основой для развития навыков адаптируемости.

Наравне с индивидуальными и групповыми характеристиками существуют организационные структуры и процессы, которые могут либо помочь развитию, либо препятствовать развитию культуры адаптируемости в компании.

Если компания открыта к общению и делится информацией с сотрудниками, то это значительно облегчает процесс обсуждения новых методов работы, результатов экспериментов и тестов, а также возможности применения успешного опыта в других областях и сферах деятельности компании.

Чем больше ответственности за принятие решений возлагается на персонал, непосредственно представляющий компанию, тем быстрее информация о меняющихся потребностях потребителей и деятельности конкурентов будет обработана и применена. Внешне незначительные действия на локальном уровне могут привести к гораздо более эффективным изменениям внутри компании. Винит Найяр, директор компании HCL, всячески ратует за постоянное получение руководителем обратной реакции из самых «низов» компании. Он считает, что высшее руководство существует для того, чтобы использовать информацию, полученную от сотрудников, и предпринимать соответствующие шаги для развития и процветания компании, а не наоборот. Винит Найяр как раз и является ярким примером быстро адаптируемого руководителя!

Поразмышляйте над тем, насколько такое качество как адаптируемость внедрено в рабочие процессы внутри вашей организации и как лично вы могли бы поспособствовать внедрению четырех характеристик (возможностей) адаптируемости в деятельность компании.

Простейшим путем быстрого получения информации о меняющихся потребностях является открытое и постоянное общение с руководителями рабочих команд и руководителями отделов, а также информирование о результатах подобных дискуссий всего коллектива и представителей отдела по работе с персоналом.

Заручившись поддержкой руководителей команд, вы можете экспериментировать и апробировать новые модели рекрутинга, подбора персонала внутри компании и его дальнейшего обучения. Ставьте цели, проводите тестирования и получайте правдивую обратную реакцию от всех участников, заинтересованных в данных процессах.

Рассмотрите возможность включения характеристик адаптируемости в процесс обучения и руководства, а также в свою деятельность по развитию лидерских качеств. Сделайте их своим основным профессиональным инструментом и включайте эти характеристики в процесс управления системой оценки труда.

В заключение спросите самого себя, насколько адаптируемым вы сами являетесь, насколько вы готовы рисковать, применяя новые методы, насколько вы способны к открытому общению и как вы можете помочь своей компании в процессе адаптации к меняющимся требованиям бизнес-среды? Действительно ли мы хотим подкреплять свои слова делом и всячески стремиться к повышению AQ (коэффициент адаптируемости) своей компании?

Jo Ayoubi, директор компании Track Surveys

Комментарии:

Популярные статьи