Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

HR-менеджеры должны всеми силами стремиться к развитию адаптируемости и стойкости у своих сотрудников

v26ed4t9y4e98gd19t9efsf7 августа 1485 года граф Ричмонд, будущий Генрих VII, высадился в уэльском порту Милфорд-Хейвен с очередной попыткой свергнуть Ричарда III и завладеть английским троном. В это время сам Ричард III и его армия были в Ноттингеме.

Из-за ограниченных возможностей коммуникаций того времени Ричард получил информацию о высадке Генриха только через четыре дня, а о последующей битве при Босворте вся страна узнала только спустя несколько недель.

Ровно 526 лет спустя, 7 августа 2011 года, после того как в Лондоне полицией был застрелен Марк Дугган, на улицах города начались массовые беспорядки. Новости об этом событии транслировались в прямом эфире по всему миру в режиме реального времени. Журналисты, телевизионщики, блоггеры и активисты использовали наисовременнейшие технологии для того, чтобы их сообщения и изображения были немедленно получены всеми людьми, имеющими доступ к телевидению, радио, компьютеру или мобильному телефону. Мы не только получили информацию о массовых беспорядках, но и видели реальные кадры с бунтовщиками в масках, зданиями в огне и обстреливаемыми полицейскими машинами. Мы увидели потрясенных бизнесменов, находящихся в глубоком шоке, поскольку ближайшие камеры запечатлели и их лица, и испытываемые ими эмоции.

Разница между этими двумя событиями вряд ли бы была существенной – ведь если бы Генрих VII высадился в Уэльсе сейчас, мы узнали бы об этом сию секунду из телевизионных новостей, причем еще до того, как сам Генрих VII успел бы намочить ноги. А с поля сражения под Босвортом уже наверняка бы были отправлены первые актуальные твиты, освещающие события.

Все это представляет серьезную проблему для директоров по персоналу, которые занимаются вопросами получения возможных психологических травм на рабочем месте и их дальнейшего воздействия на сам рабочий процесс.

Существуют такие моменты, когда организация вполне может столкнуться с какими-либо инцидентами или аварийными событиями, а стало быть, будет нуждаться в помощи для преодоления эмоциональных последствий. С учетом уже полученного опыта были разработаны такие процедуры как дебрифинг, разрядка и корректировка стресса критического инцидента, а также ряд других поддерживающих мероприятий. Те люди, которые находились ближе всего к эпицентру события, более всего нуждаются в помощи и поддержке, по мере удаления от этого эпицентра необходимость активного вмешательства уменьшается. Для компаний такая степень поддержки создает определенную степень уверенности и законченности.

Люди говорят об ощущении завершенности, следовательно, управление операционной системой критических инцидентов, которая отвечает наблюдаемым потребностям тех, кто в ней действительно нуждается, несомненно, является хорошим способом достижения такого ощущения завершенности. В значительной степени это то, как ответные действия при критических инцидентах функционируют, причем функционируют со значительной степенью успеха. Проблема заключается в том, что система применяется только для определенных и очевидных проблемных ситуаций, фактически игнорируя некоторые другие возможности.

Возьмем, например, события 11 сентября в США. Когда были уничтожены башни-близнецы, естественным и разумным ответным действием с точки зрения психологической поддержки было сосредоточить внимание на людях, находившихся ближе к центру событий, а также обеспечить комплекс интенсивных мероприятий для их быстрого восстановления. При удалении от центральной точки происшествия в Манхэттене, предоставление поддержки критического инцидента уменьшалось таким образом, что стало практически отсутствовать к тому времени, когда мы покинули континентальную Америку. Тем не менее, в Великобритании для организации эмоциональной поддержки ряда организаций, у которых были коллеги и партнеры, пострадавшие в результате данных событий, было организовано правильное управление данным процессом, что не особенно удивительно, так как у нас в наличии были необходимые ресурсы для оказания надлежащей помощи. Однако нам пришлось столкнуться с совершенно новым явлением.

Наши службы помощи отметили резкое увеличение количества звонков с целью получения эмоциональной поддержки от людей, которые не были лично вовлечены в данные события, но на них психологически повлияло то, что они видели в средствах массовой информации. Для некоторых людей это были какие-то определенные инициирующие факторы, а для других это были просто зашкаливающие эмоции в результате увиденного и услышанного. Удивительным фактом стало то, что это были люди, о подобной реакции которых до произошедшего никто бы не мог и подумать. Они не были выделены в определенную группу при анализе и оценке бизнес-рисков, но их эмоциональная реакция оказала негативное воздействие на работоспособность или, по крайней мере, на их способность сосредоточиться и поддерживать прежний уровень рабочей производительности.

Бизнес не может рассчитывать на предоставление программ критических инцидентов для сотрудников, которые могут быть затронуты тем, что происходит в другом месте, в особенности, когда это событие не имеет ничего общего с их организацией, но, тем не менее, данное воздействие может вполне ощутимо проявиться на эмоциональном уровне. Эта проблема будет только обостряться с ростом популярности социальных сетей, поскольку уже не существует никаких условий и договоренностей о том, что следует и что не следует показывать и сообщать; соответственно люди могут достаточно внезапно и неожиданно сталкиваться с эмоциональной нагрузкой и эмоциональным воздействием совершенно не по своей воле.

Ответом является то, что на сегодняшний день получило наибольшее распространение – то, что в равной степени подходит и для людей, и для компаний в целом. Для того чтобы справиться с градом летящих камней и стрел, с которыми нам приходится сталкиваться в течение жизни, мы должны развивать, тренировать и обучать тех людей, которые способны справиться с проблемой, которые могут оправиться от ударов, которые являются адаптируемыми и устойчивыми.

В наше время, когда основным инструментом ведения бизнеса являются люди, развитие и своего рода воспитание адаптируемой, стойкой и жизнеспособной рабочей силы является одним из важнейших факторов успеха. Нет, это не боевой клич для придания мужества и боевого духа в духе древней Англии, скорее это призыв инвестировать в наших людей, научиться признавать важность эмоций и понимать, что адаптируемость и стойкость является навыком, которому можно научиться.

Неблагоприятные события будут происходить всегда. Вопрос только в том, справятся ли с ними ваши сотрудники?

Kevin Friery, руководитель программы по клиническим вопросам в компании Right Management Workplace Wellness

Комментарии:

Популярные статьи