Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Проблемы, стоящие перед управлением талантами на развивающихся рынках

dc56we45848rqw82449rqqqqeВ отличие от США и Европы, страдающих от экономического спада и высокого уровня безработицы, развивающиеся рынки продолжают демонстрировать достаточно реальный рост, на фоне которого обнаружилась нехватка руководителей и талантливых специалистов.

Такое сочетание экономического роста и нехватки кадров может привести к тому, что формирование и управление базой талантов на развивающихся рынках станет проблемой. Поскольку крупные международные компании получают постоянно растущую часть доходов от этих развивающихся рынков, решение данной проблемы становится крайне важной и актуальной задачей, чем когда-либо ранее.

Крупнейшие мировые бренды обычно имеют за плечами долгую историю работы в нескольких странах. Однако, как показало недавнее исследование компании Ernst & Young (Болезнь роста: на быстрорастущих рынках компании по мере их расширения сталкиваются с проблемами управления талантами), существенный экономический дисбаланс и дисбаланс в наличии талантливых кадров только усугубляют их обычные проблемные моменты в вопросах управления талантами.

В ходе исследования выяснилось, что только один из пяти руководителей считает, что его компания управляет талантами одинаково эффективно на всех рынках, на которых она работает, и менее четверти руководителей полагают, что их компания преуспевает в вопросах удержания талантливых специалистов международного уровня.

Среди препятствий на пути создания эффективных международных команд управленцев исследование выявило следующие аспекты: вопросы, связанные с культурными различиями, трудности в установлении баланса между локальными и глобальными талантами, проблемы удержания сотрудников и отсутствие так называемого «канала лидерства».

Исследование Ernst & Young также показало, что на рынках разных стран достаточно трудно внедрить правильные DeirdreKennyстимулы, так как только 20% респондентов заявили о том, что их компании проводят эффективную работу по оценке и вознаграждению высокой производительности труда на таких рынках.

Добавьте к этому вопрос о том, как правильно сформировать международные пакеты вознаграждений в разных странах, поскольку определенную роль могут сыграть осложняющие факторы в связи с нюансами местного управления. Оплата труда для управленцев превратилась в больной вопрос для таких компаний, который привлек внимание регулятивных органов вплоть до политического вмешательства. Согласитесь, что с такой ситуацией достаточно сложно справиться.

Еще один вопрос, затронутый в отчете Ernst & Young, связан с тем, что так называемый культурный интеллект (CQ) еще не стал широко признанной концепцией. Как оказалось, менее трех из десяти (28%) опрошенных считают, что их команда топ-менеджеров обладает достаточным опытом работы за пределами своей родной страны или же достаточной информацией касательно процесса принятия решений с международной точки зрения.

Несмотря на то, что наем на работу именно местных рабочих кадров поможет исправить этот дисбаланс, тем не менее, на многих развивающихся рынках предложение талантливых специалистов существенно отстает от спроса. Эта ситуация усугубляется быстрой инфляцией заработной платы, поскольку компании ведут борьбу со своими конкурентами за подходящих кандидатов. Это особенно очевидно на уровне топ-менеджмента – опытные и закаленные руководители, готовые взять на себя решающую управленческую роль, в огромном дефиците во многих странах с развивающимися рынками.

Конкуренция за таланты наиболее ярко выражена в странах, где производственный потенциал является наиболее высоким. Вполне логично, что руководители в Индии и Китае зачастую получают более высокие зарплаты, нежели их коллеги на других развивающихся рынках. Даже если иностранный специалист будет стоить компании дороже, при условии учета всех составляющих его компенсационного пакета, тем не менее, его зарплата в реальности может быть ниже, чем у нанятого местного специалиста.

Как результат, в странах с развивающейся экономикой местный кандидат имеет преимущество – и он об этом знает. Таким образом, фирмы сталкиваются не только с трудностями формирования заработной платы, но и с серьезными ожиданиями кандидатов касательно быстрого карьерного роста.

Все это делает разработку кадровых резервов конкретной проблемой, вынуждая компании перехватывать кадры у конкурентов, таким образом, только усугубляя порочный круг высокой текучки кадров и инфляции заработной платы. Кстати, весьма важно помнить и о том, что поиск и выявление местных талантов на развивающихся рынках – это отнюдь не самая простая задача.

Одно из решений заключается в подготовке и развитии местных талантов, будь то посредством официальных программ или планов развития для сотрудников с высоким потенциалом, или же путем непосредственного обучения прямо на рабочем месте. Некоторые компании, в том числе Google, Siemens, L'Oreal, Schneider Electric и Lafarge, разработали программы по развитию внутренних лидеров, которые часто включаются в рабочие задачи для взращивания перспективных лидеров на развивающихся рынках.

Некоторые страны даже инициировали программы на правительственном уровне. Они поддерживают и спонсируют такие инициативы по развитию местных талантов, отправляя лучших студентов в Великобританию и другие страны для изучения предпринимательской деятельности и менеджмента.

Международные корпорации, как правило, ставят своей целью в течение нескольких лет подготовить местных жителей, являющихся носителями языка, для работы с балансами и отчетами предприятия, либо для работы на должности руководителя представительства компании в данной стране. Такая стратегия в виде демонстрации заинтересованности в развитии региональных лидеров ведет к удержанию ценных кадров и улучшению имиджа бренда компании среди будущих наемных работников.

Крайне важно и то, что компании знают о проблемах работы в других странах с разными культурными особенностями и разным экономическим климатом. Однако лидеры иногда выражают свою обеспокоенность тем, что рабочая команда в головном офисе компании далеко не всегда осознает тех трудностей, с которыми они могут столкнуться или уже сталкиваются на развивающихся рынках.

Такие общекорпоративные решения, как всеобщее снижение затрат и экономия средств или же заморозка найма, могут показаться вполне разумными на рынках, которые страдают от экономического спада, но они необъяснимы с точки зрения рынка, который растет на 8% в год.

Практичные и осмотрительные международные корпорации отдают себе отчет в том, что стратегические решения могут приниматься централизованно, но кадровое планирование должно быть децентрализованным, в особенности, если это необходимо для решения проблем местных рынков. Между тем, поддержание равновесия в вопросах восприимчивости и уязвимости руководителей в разных странах касательно оплаты их труда также требует последовательных действий и усилий со стороны специалистов-кадровиков, включая разработку специальной политики, направленной на решение такого рода вопросов.

В заключение необходимо отметить то, что международные корпорации должны подходить к рынку талантов в странах с развивающейся экономикой с особой тщательностью и осмотрительностью, сохраняя бдительность в отношении политической переменчивости и нестабильности, а также быть гибкими и активными. Несмотря на существование проблем и трудностей, потенциальная выгода может оказаться весьма существенной.

Deirdre Kenny, управляющий партнер, CT Partners, Лондон

Комментарии:

Популярные статьи