Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Не менеджер по персоналу отвечает за развитие персонала

541854y8f5g4y4486gde6«В такой большой компании как наша, – объяснил мне Чарльз, управляющий директор ведущего международного инвестиционного банка, с которым я всегда обедаю, – все вопросы, связанные с сотрудниками, решаются отделом по работе с персоналом».

По правде говоря, Чарльз редко интересуется показателями эффективности труда и развитием лидерских качеств и навыков. То же самое касается и его коллег. В результате для «человеческих ресурсов» практически ничего не делается, поскольку самым парадоксальным образом отдел по работе с персоналом не управляет развитием персонала на уровне всей компании.

Чарльз может попросить своего туристического агента подобрать ему гостиницу, найти место на уже заполненный рейс или проконсультировать по прививкам для его дочери, но вряд ли этот консультант сможет взять за него отпуск. Точно так же и менеджеры по персоналу могут найти лучшие решения, выбрать преподавателей и тренеров, разумно распределить и израсходовать бюджет, а также дать совет в отношении стандартов и показателей. Тем не менее, на самолет может сесть только Чарльз, и только Чарльз может нести ответственность за свое обучение.

Отвлекающая и обманчивая мантра о том, что развитием кадров должен заниматься менеджер по персоналу, приносит вред как персональной, так и корпоративной эффективности труда. Бизнесмены недооценивают роль обучения и внесения изменений в этой сфере, а потому пренебрегают устойчивым успехом, отдавая предпочтение мгновенным прибылям. Такая предпринимательская «близорукость», мощно поддерживаемая стратегиями раздачи бонусов и денежных вознаграждений, сводит на нет всяческую конкурентоспособность.

Симптомы, вероятно, вам знакомы. Люди жалуются, что обучение отвлекает их от «реальной работы» в виде общения с клиентами, продажи товаров или руководства рабочими процессами. Люди, вовлеченные в несколько хаотичный процесс обучения, включающий учебные программы и ежегодные аттестации, не в состоянии проанализировать полученный повседневный опыт, оценить эффективность обратной связи и нащупать отправную точку для достижения высокой производительности. В результате отсутствия достаточных полномочий для результативной работы кадровых специалистов нередко обвиняют в том, что они оторваны от бизнеса и фактически не имеют к нему никакого отношения. Парадоксально, но факт – мнение о том, что за развитие персонала должны нести ответственность менеджеры по персоналу, на практике сводит на нет все их усилия по организации качественного процесса обучения.

Топ-менеджмент может быть уверен в запатентованных технологиях компании, франчайзинге бренда или генеральном балансе. Тем не менее, эти артефакты прошлых достижений сотрудников обладают ограниченным сроком хранения, их необходимо постоянно поддерживать и стимулировать для обеспечения устойчивой высокой производительности. В современной жесткой конкурентной среде это означает, что все сотрудники должны нести личную ответственность за свое непрерывное обучение и улучшение эффективности труда. Именно сотрудникам рекомендуется быть активно вовлеченными в рабочий процесс, осознавать свои потребности в дальнейшем развитии и организовывать собственное обучение. А специалисты-кадровики должны всячески способствовать развитию бизнеса и упрочению авторитета руководителей и команд в компании.

Для поддержания этих новых схем поведения необходим так называемый культурный сдвиг. Топ-менеджменту необходимо приветствовать и поощрять непрерывное обучение, являющееся основой высокой производительности завтрашнего дня, а также качественное выполнение ежедневных обязанностей. Руководители структурных подразделений должны научить членов команды тому, как эффективно распределять время между существующими рабочими обязанностями и обучением. Работники, независимо от их должности или выслуги лет, хотят иметь право голоса в вопросах усовершенствования рабочих процессов, и такие экспериментальные начинания должны быть поддержаны. В конце концов, компании должны спокойно относиться к возможному снижению производительности труда в тот период времени, когда сотрудник тратит свое время и усилия на приобретение новых навыков.

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, в квалификационных требованиях к каждому руководителю и каждому члену команды должны быть указаны четкие обязательства и ответственность касательно вопросов улучшения производительности труда. Только тогда, когда люди возьмут на себя ответственность за свое собственное развитие, менеджер по персоналу сможет выполнять свою непосредственную работу, а именно помогать сотрудникам компании качественно выполнять свои должностные обязанности и оттачивать свое профессиональное мастерство.

Квентин Миллингтон (Quentin Millington), руководитель компании Noble Stamp, занимающейся консультационной деятельностью в сфере профессионального развития для топ-менеджеров. Кроме того, он работает внештатным специалистом по вопросам межкультурного лидерства в бизнес-школе Поля Джаджа при Кембриджском университете.

Комментарии:

Популярные статьи