Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Три мифа об обучении кадров, которые негативно отражаются на ведении бизнеса

dv8545y89r4h84fj8g48h5we4Как компания может достичь долговременного успеха благодаря знаниям и навыкам своих сотрудников? Рекрутинг отличных специалистов – это входной билет на рынок. Наличие и удержание высокоэффективных сотрудников гарантирует сохранность первоначальных инвестиций и поддерживает стабильную производительность труда. Тем не менее, работодатель может обеспечивать свое конкурентное преимущество только путем развития и обучения своих сотрудников.

Признавая данную необходимость, компании вкладывают огромные ресурсы (время и деньги) в обучение и развитие кадров. Однако такие инициативы далеко не всегда могут дать желаемые результаты. Внешнее лидерство, проведение семинаров и мастер-классов рассматриваются как своего рода шаг в сторону от «основной работы». Специалистам-кадровикам приходится даже выслушивать иронические насмешки касательно того, что они оторваны от реальных потребностей бизнеса, а изменения, которые имеют место, обычно кратковременны, поскольку люди вскоре возвращаются к знакомым, хоть и устаревшим методам работы.

Первая реакция на такие проблемы заключается в более активном инвестировании в программы обучения и развития. К сожалению, эти усилия сводятся на нет, если привычные нормы, лежащие в основе культуры фирмы, не предполагают и не приветствуют индивидуальное обучение. Три устоявшихся мифа о развитии и обучении персонала и являются тем малозаметным, зачастую непреднамеренным, но мощным фактором, препятствующим изменениям.

Миф первый: инициировать и стимулировать обучение – это забота и ответственность компании. Без сомнения, стратегия компании определяет общие потребности; специалисты по работе с персоналом предлагают программы, стандарты и параметры обучения; линейные менеджеры обеспечивают руководство и поддержку. Но такие усилия являются эффективными только тогда, когда работник осознает необходимость развития и получения новых знаний, когда он стремится к обучению, а также использует все возможности для улучшения производительности труда. Развитие и обучение – это путешествие, во время которого другие люди могут лишь оказать посильную помощь, но только сам человек делает шаги вперед.

Миф второй: конкурентоспособность может быть достигнута путем нерегулярного обучения, так сказать, от случая к случаю. Конечно же, надвигающийся ежегодный отчет, ежеквартальные или ежемесячные выездные семинары могут поспособствовать тому, что работник окажется заинтересованным в собственном развитии. Тем не менее, наш быстро изменяющийся мир требует постоянного совершенствования: на практике это означает необходимость ежедневного пополнения своего багажа знаний на основе опыта и навыков. Производительность труда резко возрастает в том случае, когда люди начинают объективно оценивать свою деятельность, задумываться об итогах работы и стремиться к внесению изменений, которые могут принести еще лучшие результаты. Для того чтобы управлять этим процессом, необходимо создать мощную, обширную обратную связь и уметь её анализировать, например, язык жестов других людей, наши эмоции после звонка клиента, показатели текучести кадров, положительный опыт сети контактов, уровень запаса энергии членов команды, причины для волнений и беспокойства. Иными словами, долгосрочный, стабильный успех требует непрерывного получения новых знаний путем анализа повседневной обратной связи.

Миф третий: развитие и обучение должно неизбежно привести к улучшению производительности труда. Нет, это ни в коем случае не отрицает факта того, что конечной целью является именно улучшение эффективности работы и получение лучших результатов. Однако компаниям следует более благосклонно отнестись и к краткосрочным последствиям любого обучения. Работник, который чувствует постоянное давление, поскольку от него ожидают только успешной работы, может избегать применения новых идей на практике, если он не уверен в их однозначно положительных результатах. Люди также обеспокоены тем, что тратя свое время на обучение новым навыкам, они могут подвергнуться взысканиям за то, что не уделяют максимум внимания первоочередным рабочим целям и задачам. Наконец, когда люди хотят получить слишком много знаний и умений в погоне за своими амбициозными целями, полученный стресс может привести к снижению производительности труда, по крайней мере, до тех пор, пока новые навыки не станут привычными. Эксперименты, изменение приоритетов и определенная дестабилизация неизбежны, а это значит, что компаниям необходимо выработать гибкий и целостный подход к вопросу производительности труда в том случае, если они видят, что обучение сотрудников ведет к развитию устойчивого конкурентного преимущества.

Ошибочные предположения, стоящие за этими тремя мифами, очень прочно закрепились в культуре многих организаций. Они формируют образ мышления и отношение сотрудников и к работе, и к обучению. Эти убеждения способны свести на нет все усилия по обучению и повышению квалификации кадров, а также тормозить развитие компании и препятствовать достижению качественных результатов работы.

Руководителям следует дать оценку тому, насколько мощно эти три мифа укоренились в привычных нормах и моделях поведения. Во-первых, в основные обязанности кадровиков можно включить выявление необходимых продуктов и услуг мирового класса, плюс определение нужных стандартов и параметров. Кроме того, следует обратить внимание на то, что от сотрудников нужно «требовать», а не «предлагать» обучение и другие методы повышения квалификации. Кстати, существует ли у вас система бонусов и поощрений работников за их анализ и оценку собственной работы, а также за стремление к дальнейшему развитию и обучению?

Во-вторых, даже у хорошо структурированных программ есть неизбежные «минусы» в виде формального подхода к обучению. Каким образом вы подталкиваете сотрудников к тому, чтобы они активно оценивали и анализировали свой опыт работы и вносили изменения в модель поведения для достижения лучших результатов? В конце концов, люди, которым дана возможность самостоятельно принимать собственные решения, более мотивированы и настроены на высокую производительность труда. Какой свободой действий располагают сотрудники (помимо решения конкретных задач) для того, чтобы они могли экспериментировать с новыми подходами? Сколько рабочего времени выделяется для личностного роста и развития? Насколько официально зафиксированы стратегические цели наряду с первоочередными целями и задачами?

Ответы на эти вопросы показывают то, как сдерживающие факторы внутренней культуры компании могут нанести вред даже самым  благим планам и намерениям по развитию, обучению и повышению квалификации сотрудников. Для того чтобы противостоять этим трем мифам об обучении, руководители компаний стараются использовать скрытые возможности своих кадров с целью достижения долговременного и стабильного успеха в бизнесе.

Квентин Миллингтон (Quentin Millington) консультирует крупные международные корпорации в сфере улучшения производительности труда посредством эффективного глобального лидерства. Кроме того, он занимает должность внештатного специалиста по вопросам межкультурного лидерства в бизнес-школе Поля Джаджа при Кембриджском университете.

Комментарии:

Популярные статьи