Проработав на протяжении своей карьеры в ряде команд по приобретению талантов, я стала часто размышлять над многими мнениями и критическими замечаниями, которыми со мной делились в отношении данной должностной задачи. Я всегда считала и буду считать, что приобретение талантов является единственной функцией кадрового отдела, которая способна навредить как бизнесу, так и самому отделу.
Если вы не можете найти и нанять людей, тогда нет необходимости в оформлении трудовых отношений, в существовании выплат пособий, компенсаций или любых других аспектов деятельности по управлению персоналом, потому что работать в компании будет некому. Это вполне логично: если нет наемных работников, бизнес работать не будет.
Во многом работа по приобретению талантов – дело неблагодарное. Если вы нанимаете человека, который не работает – это ваша вина. Если вакансия заполнена, но деятельность сотрудника тормозит работу всего коллектива и срывает все сроки выполнения, то это уже вина этого самого выбранного таланта.
Существует немало случаев, когда талант на практике оказывается неудачным приобретением, и тогда винить в этом остается только себя.
Одной из таких областей является стратегия. К сожалению, стратегия ради самой стратегии не функционирует. Мне приходилось работать в компаниях, суть стратегии которых заключалась в выполнении требований о соответствии, размещении объявлений и заполнении вакансий. Стратегия, выстроенная на этих трех функциях, фактически обречена на провал. Ей не хватает дальновидности и креативности, и она не решает задачи внутрикорпоративных заинтересованных сторон. Подобная стратегия выглядит бельмом на глазу отдела кадров подобно тому, как запущенное и неопрятное строение выделяется на фоне чистеньких, ухоженных домиков.
Ключом к стратегии по приобретению талантов, которая предназначена для удовлетворения потребностей всех вовлеченных сторон, является общение. Работа в изолированных условиях или, по существу, работа в вакууме – это образец отдела кадров 1980-х годов. Выйдите из своего кабинета в офисные помещения и пообщайтесь с вашими внутрикорпоративными партнерами и коллегами. Узнайте, что происходит в отделах, и попытайтесь понять их текущие и будущие потребности в персонале. Как вы сможете внедрять стратегию без понимания потребностей клиента?
Во-вторых, рассортируйте потребности ваших внутрикорпоративных заинтересованных сторон на требования о соответствии или на нормативные требования. Оцените, что вы должны сделать, и что они ожидают от вас. Только путем постоянного общения вы сможете убедиться в том, что вы разговариваете на одном языке, а заинтересованные стороны действительно понимают, что от вас требуется.
Наконец, что не менее важно – это создание стратегии, которая отвечает требованиям о соответствии, потребностям бизнеса и потребностям внутрикорпоративных заинтересованных сторон. Организуйте встречу с этими заинтересованными сторонами, чтобы обсудить стратегию. Убедитесь в том, что они её понимают, обоснуйте её действенность и используйте её в качестве руководства для взаимодействия с коллективом.
Любой дефицит общения или недейственность такой стратегии приводит к тому, что приобретение талантов становится камнем преткновения в работе отдела кадров. И, напротив, когда люди знают, чего ожидать, тогда не будет возникать противоречий и несогласованности действий, то есть стратегия деятельности будет иметь смысл. В результате, вы увидите, что ваши партнеры больше не будут идти против вас, а наоборот – стремиться к сотрудничеству. Вы будете восприниматься не как помеха, а как ценный союзник. Используя стратегию, ориентированную на клиента, вы сможете наладить доверительные отношения, которые являются крайне важными как для успешного приобретения талантов, так и для дальнейшей эффективной работы.