Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Страх на рабочем месте

g85vr4y8418k4h541fj5gh41Существует теория о том, что у человека есть четыре главные эмоции: страх, гнев, печаль и радость, которые и составляют основу его эмоциональной жизни. Если не брать во внимание радость, как эмоцию позитивную, то достаточно трудно поверить в то, что кто-то может намеренно вызывать грусть или гнев в людях, которыми руководит. На рабочем месте такие эмоции могут иметь негативную и разрушительную силу.

Так почему же культивирование чувства страха на рабочем месте по-прежнему считается вполне приемлемой практикой? Я не имею в виду страх, как результат запугивания, агрессии или ожидания неминуемого физического насилия, а скорее тот страх, который развивается под воздействием возможных карательных мер и завуалированных угроз. Почему же так много руководителей чувствуют себя вполне комфортно, применяя принудительный и силовой, а не поддерживающий и наставнический стиль руководства?

Возможно, последствия чувства страха еще полностью не изучены. Скорее всего, многие руководители полностью не осознают то, что страх является врагом номер один для креативности, что страх и беспокойство ограничивают мышление и разум, и в результате человек просто не может найти правильный подход для решения проблемы, будучи не в состоянии выйти за границы напуганного сознания.

Возможно, некоторые руководители путают внешнее соблюдение всех рабочих правил с реальным прогрессом и просто не замечают разрушительного воздействия пассивной агрессивности на людей, которыми они руководят, в результате чего действительно талантливые сотрудники со временем превращаются в слабых и неэффективных работников.

И, возможно, удачные действия по удержанию ведущих талантов, которые ошибочно рассматриваются как показатель эффективного и выдающегося руководства, на самом деле являются не более чем показателем отсутствия возможности продемонстрировать свой руководительский талант в другом месте?

Для того что изменить эту атмосферу страха и угрозы в компании, нужно просто сменить главного руководителя. Хотя в основном такие примеры характерны для банковского сектора, тем не менее, я имел возможность наблюдать подобную тактику руководства, основанную на страхе, и в крупном правительственном департаменте. Затем, когда его заносчивый и самовлюбленный руководитель покинул свой пост, то я увидел, как расцвели, в буквальном смысле слова, сотрудники это департамента. В одном педагогическом колледже я был свидетелем тому, как мощно сплотилась команда работников и вывела свое не особо выдающееся учебное заведение на ведущие позиции после того, как пришел новый директор, предоставивший сотрудникам все возможности для качественной работы, и, главное, полностью поверивший в них.

Взрослые – это хорошо замаскированные дети! Наш стиль работы в компании, является прямым следствием того, какой опыт мы приобрели в детские и юношеские годы, и того, как к нам сейчас относятся.

Если детский сценарий поведения заключался в том, чтобы понравиться другим, то люди будут делать это и в будущем, причем даже в ущерб себе и компании, на которую они работают. Агрессивный босс, деятельность которого основывается на чувстве страха, только пробудит все самые худшее в людях. Если нас учили избегать ошибок, то это тоже не самая лучшая ситуация. Руководствуясь чувством перфекционизма, некоторые люди превращаются в трудоголиков и требуют такого же перфекционизма и отдачи и от других.

Если нас учили, что другим людям нельзя доверять, то наша дальновидность и проницательность может превратиться в паранойю. И если мы спасались тем, что замыкались в себе, уходили в свой собственный внутренний мирок или же тихо бунтовали, то и в дальнейшем мы будем поступать точно так же.

Страх может заставить людей удариться в крайности, а в большинстве случаев эти крайности никак не идут на пользу. Мы теряем видение будущего, а также способность адаптироваться и быть гибкими. Когда нас ничто не напрягает, у нас есть варианты выбора, но когда мы напуганы, у нас их нет.

Хороший руководитель, соответственно, пробуждает все самые лучшие качества у людей, он на них просто не давит. В этом-то все и дело: четкость в понимании того, чего следует достичь, и реальное понимание дела с самой начальной, отправной точки. Это не модель, в которой жестко главенствует босс, опираясь на отношения, выстроенные на страхе. Это позиция равенства, где существует уверенность и убеждение в том, что и лидер, и ведомые им сотрудники являются, прежде всего, людьми.

Босс, который управляет персоналом с помощью чувства страха, обычно добивается противоположного. Вместо того чтобы поощрять взрослых людей решать проблемные вопросы здесь и сейчас, он превращает своих сотрудников в испуганных детей, неспособных на решительные действия. Подобная инфантилизация, в конечном счете, становится роковой для эффективной деятельности компании. Люди находятся под контролем, а не контролируют процесс сами; расширение прав и возможностей превращается почти в ругательное выражение, начинает процветать цинизм.

Мы больше не в состоянии обеспечить гарантию занятости в наших организациях и учреждениях. Те дни прошли. Но это не означает, что проблема психологической безопасности тоже исчезла. Если мы чувствуем себя центром внимания и ощущаем спокойно и уверенно, то мы работаем и выкладываемся в полную силу.

Люди, которые сейчас переживают такой опыт, или чей ранний опыт помог им выработать определенную устойчивость или даже иммунитет на стресс и страх, в дальнейшем гораздо легче ориентируются в ситуациях, когда возникают жизненные проблемы и неурядицы.

Тем не менее, для большинства людей весьма существенно то, как внешний мир ежедневно воздействует на них. Когда мы ощущаем угрозу, мы можем «отключиться» и уйти в себя или же инстинктивно цепляться за источники комфорта. Ни одна из этих реакций не является стимулом для хорошей и производительной работы.

Даже если работодатели более не в состоянии гарантировать постоянную занятость, тем не менее, вполне возможно поспособствовать созданию такой рабочей атмосферы, в которой люди имеют свое пространство и чувствуют поддержку, необходимую для развития самодостаточности и уверенности в себе, где отношения между людьми основаны не на схеме «родитель-ребенок», а на схеме «взрослый-взрослый». Иными словами, это рабочие взаимоотношения взрослых людей, которые вместе могут достичь большего, чем в одиночку. Именно в такой рабочей среде нет места никаким страхам.

Пять основных признаков рабочей атмосферы, основанной на страхе:

  • Люди обеспокоены своим статусом и своим соответствием должности, правила имеют приоритет над здравым смыслом
  • Существуют четко различимые группы «своих» и группы «других», возможностей для пересечения границ этих групп практически нет
  • Все отрегулировано, разграничено и структурировано; ничто не ставится под сомнение
  • Любые оценки только односторонни
  • Акцент делается на темп; кратковременные цели и результаты достигаются в ущерб целям долгосрочным

Крис Велфорд (Chris Welford), управляющий директор консалтинговой компании Sixth Sense Consulting, занимающейся вопросами психологии бизнеса

Комментарии:

Популярные статьи