Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Как директора по персоналу могут поспособствовать разработке посткризисной стратегии?

5d4874y8rh4f84df956t8d5g9Когда начинается медленное посткризисное восстановление, руководители смещают свой акцент внимания с внешних вопросов, находящихся вне их контроля, на внутренние вопросы компании. Для того чтобы стимулировать рост, они начинают вкладывать больше усилий в реструктуризацию и улучшение производительности.

Это даёт директору по персоналу отличную возможность выйти на авансцену и быть в центре стратегических дебатов. Как вы можете этим воспользоваться?

Роль директора по персоналу в выработке стратегии

Докризисное исследование от консалтинговой компании по вопросам выработки стратегий Cognosis, проведенное среди топ-менеджеров и руководителей ведущих международных организаций, продемонстрировало то, что директорам по персоналу практически не удаётся вносить эффективный вклад в процесс выработки общей стратегии. Оказалось, что финансовые, маркетинговые, операционные отделы, отделы продаж и даже отделы информационных технологий приносили больше пользы и ценности стратегическим дискуссиям, причем больше в 2-5 раз.

Спустя пять лет, похоже, мало что изменилось. Когда речь заходит о стратегии, директора компаний по-прежнему опираются на помощь финансовых, маркетинговых и операционных отделов. Многие директора по персоналу выражают свое недовольство, оказавшись в стороне от принятия ключевых коммерческих решений, причем иногда их даже не приглашают на встречи и обсуждения. Это кажется странным в свете того, что перед большинством компаний стоят вопросы и проблемы кадрового порядка. Теперь, более чем когда-либо, компании, стремящиеся реализовать свои амбиции в плане роста и развития, должны находить и выращивать таланты, развивать своих лидеров, выстраивать свой бренд работодателя, ликвидировать внутренние застойные явления и решать проблемы снижения уровня вовлеченности и производительности. А кадровики как раз и должны быть тем инструментом, ведущим к восстановлению и росту.

Однако в очень многих случаях экономический спад и кризис, похоже, привёл к тому, что кадровые сотрудники стали еще более замкнутыми. Они ещё глубже погрузились в свои профессиональные, узкоспециализированные вопросы, которые совершенно не связаны с коммерческими потребностями бизнеса.

Каким образом кадровики могут играть более существенную роль в разработке стратегии посткризисного периода?

Я всегда знал, что кадровик должен иметь больший вес как в процессе создания бизнес-стратегии, так и в её реализации. Именно сейчас, когда восстановление после экономического спада потихоньку набирает обороты, было бы крайне уместным закрепить за кадровыми специалистами такое право голоса. Однако для того чтобы директор по персоналу играл не последнюю роль в процессе выработки стратегии и был полностью в неё вовлечен, ему необходимо вооружиться кардинально другим подходом. В этом ему могут помочь пять практических действий:

1) Компаниям необходимы кадровики-лидеры, способные стратегически мыслить и коммерчески действовать: Это означает, что специалисты по персоналу должны стать бизнес-лидерами и продвигать программы лидерства на всех уровнях компании.

2) Директора по персоналу должны взять на себя лидирующую роль исходя из актуальных коммерческих целей компании: Это означает создание более широкого и глубокого понимания бизнеса и его проблем, а также выстраивание четкой взаимосвязи между бизнес-целями и кадровыми целями.

3) Кадровикам следует выстроить эффективные коммуникации и нетворкинг на всех уровнях компании: Вопросы ликвидации внутренних застойных явлений, «соединения точек» стратегии, выстраивания и регулирования взаимосвязей все ещё являются проблемными в большинстве крупных организаций. И это огромный шанс для кадровика показать ощутимые результаты своей работы.

4) Кадровикам необходимы мощные аналитические навыки (как финансовые, так и операционные): Кадровики должны научиться говорить на языке «результатов», а не на языке «процессов». Если вы не говорите на одном языке с генеральным директором, операционным директором и финансовым директором, то вы никогда не станете частью ключевой группы, состоящей из лиц, принимающих решения в большинстве компаний.

5) Кадровики должны уделять внимание своим собственным потребностям в развитии: Это означает обучение и развитие кадровых талантов с точки зрения более широких и разноплановых навыков. Стратегическое мышление, коммерческая хватка, финансовый анализ и управление проектами являются теми умениями, которые стали наиболее востребованными после экономического спада.

Многое из вышесказанного, конечно, не является новой информацией. Директора по персоналу отлично осведомлены о стоящих перед ними задачах, а именно задачах по оказанию влияния на руководителей компаний. В этот раз отличие заключается в посткризисном бизнес-контексте и в уникальной возможности изменить позиционирование своих функций и «захватить реальную власть». Ворота пустые – чего же вы ждете?

Ричард Браун (Richard Brown), управляющий партнер в компании Cognosis, предоставляющей консалтинговые услуги по вопросам построения стратегий

Комментарии:

Популярные статьи