Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Эмоционально отзывчивые руководители

54c8348e4648Недавно я в качестве гостя принимала участие в программе деловых партнеров от одного известного института по вопросам лидерства, где я говорила о кадровых стратегиях, вовлеченности и лидерстве. Я разговаривала с небольшой группой людей, представляющих самый широкий круг компаний, включая инженерно-техническую компанию, отделение национальной системы здравоохранения, основного организатора спортивных мероприятий и производителя продуктов питания.

Как обычно, когда я провожу такие встречи-собрания, возникает один вопрос, с которым «сражаются» почти все практики, независимо от сферы деятельности. Они спорят о том, каким образом они могут убедить руководителей стать эмоционально отзывчивыми, эмоционально интеллектуальными так, как необходимо – хотя бы кадровых руководителей. Этот вопрос и является ключом к получению активной, вовлечённой, высокопроизводительной рабочей силы.

Я вновь услышала столь знакомые и избитые истории об опытных менеджерах, которые, несмотря на свой опыт, слишком неотзывчивы и глухи (или избирательно глухи) к любым возникающим вопросам по управлению людьми, к которым следовало бы отнестись более серьезно.

Кроме того, я услышала рассказы о топ-менеджерах, которые не хотят расстраивать своих лучших руководителей-технократов требованием правильной оценки и лучшего отношения к своим сотрудникам. Мало того, они даже не просят прекратить кричать на своих подчинённых.

Примечательно то, что единственным участником беседы, менеджеры которого действительно добились позитивных результатов в общении с сотрудниками, был участник из ближневосточной компании и выходец из нефтяной компании Shell, являющейся пионером организационного развития. Этот человек говорил именно о важности взаимоотношений в его компании.

После этого я отправилась на встречу со своими коллегами и знакомыми в моей сфере деятельности, где мне довелось выслушать двух женщин, которые работают в компаниях по поиску высокоэффективных топ-менеджеров. Они рассказали о том, как часто они имеют дело с людьми, попадающими под описание «альфа-самцов, которые считают, что обладают высокой конкурентоспособностью, но в реальности не обладают сплочённой командой сотрудников». Другие собеседники сказали мне о том, что то же самое касается и женщин, которые не умеют быть эмоционально отзывчивыми на работе.

На следующий день я пошла на выступление Питера Чиза из CIPD (Дипломированный институт развития персонала), который говорил о будущем кадровой профессии. Его речь была весьма интересной, поскольку он говорил о том, как руководители и финансовые директора в настоящее время начинают понимать то, насколько важна культура, лидерство и ценности для успеха компании.

В его речи упоминалась и концепция мышления левого и правого полушария мозга. Когда настало время задавать вопросы, я спросила о том, как он рассматривает следующий парадокс: линейные руководители и топ-менеджеры должны быть полностью эмоционально отзывчивыми и эмоционально интеллектуальными, однако на деле минимум половина руководителей задействует только правое полушарие мозга и преимущественно сосредотачивается на задачах, а не на людях.

Питер Чиз ответил, что он не верит в то, что люди не способны развивать тот фактор, который он назвал «показателем эффективности мышц», и добавил, что это развитие должно начинаться еще в школьном возрасте.

Лично я думаю, что основным парадоксом тут является нечто из разряда Святого Грааля, этакая недостижимая задача: представьте себе, что вовлеченность и заинтересованность топ-менеджеров положительно повлияет на их руководство подчинёнными.

Тем не менее, меня затронула высказанная мысль о том, что мы пытаемся научить людей лидерским навыкам на слишком позднем этапе их карьеры. Думая об этом, я разработала однодневный модуль по лидерству для рядовых сотрудников, чья работа заключается в оказании помощи и поддержке бездомных людей, желающих изменить свою жизнь. Я задумалась над тем, как выглядят вовлечённые и заинтересованные топ-менеджеры, я провела самоанализ с помощью различных инструментов и упражнений для оценки эмоционального интеллекта, а также предпочтительных стилей руководства.

Каждый раз, когда я выступаю с моими мыслями и идеями, они принимаются все более открыто. Это значит, что они приносят больше пользы, чем все мои лекции для топ-менеджеров, которые вполне могли обойтись без такой самооценки и самоанализа на протяжении всей своей карьеры, которые искренне считали изучение новых подходов к отношениям с персоналом абсолютно ненужным делом.

Поэтому я с энтузиазмом поддерживаю идею о том, что если мы хотим иметь серьезный шанс развития лидерских навыков для большей вовлеченности сотрудников, мы должны развивать это в людях до того, как они начнут продвигаться по карьерной лестнице. Чем выше они будут забираться, тем меньше шансов, что они захотят действительно слышать своих подчинённых и становиться более эмоционально отзывчивыми.

Хелен Джайлз (Helen Giles), директор по персоналу компании Broadway Homelessness and Support, управляющий директор консалтинговой организации по кадровым вопросам Broadway's Real People

Комментарии:

Популярные статьи