Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Минус один

Как работать с сотрудником, игнорирующим любую мотивацию
Компания WaterRush была создана два года назад и уже успела занять свою нишу в производстве газированных безалкогольных напитков. Формула WaterRush – конкурентное преимущество ее продукта: это единственный газированный напиток, не содержащий сахара, консервантов, искусственных красителей и окислителей, при этом обогащенный витаминами, освежающий и, что немаловажно, недорогой в производстве. Его продвижение на рынке оказалось крайне удачным – напиток с удовольствием закупают фитнес-центры, авиакомпании, сетевые гипермаркеты. Однако последний год отдел продаж работал крайне нестабильно: практически вся старая команда менеджеров ушла к конкурентам, а нынешний состав показывает невысокие результаты. В таких условиях к Роману Кудрявцеву, HR-директору компании, обращается новый руководитель подразделения с неожиданным предложением: заменить самого опытного sales-менеджера с целью повышения эффективности работы всего отдела продаж*.

[ Игорь Рубан ]

841895846

Человек, о котором идет речь, – Жанна Агеева. Она пришла в компанию около года назад на место сотрудницы отдела, ушедшей в декретный отпуск. На работу ее принимали неохотно: родители девушки были людьми весьма состоятельными, поэтому финансовая мотивация – основной стимул каждого работника отдела продаж – могла оказаться для нее пустым звуком. Однако в итоге было вынесено положительное решение.

Команда встретила новую сотрудницу тепло: спокойная, выдержанная, коммуникабельная, симпатичная девушка довольно быстро влилась в коллектив и вопреки опасениям своего начальника уже в первый месяц работы показала серьезные результаты. Однако всего через два месяца ее работы конкуренты – компания LimeJuce – разработали схожую c WaterRush формулу, после чего приступили к планированию кампании по продвижению нового напитка. Хотя ситуация была предсказуемой (на этом рынке еще никому не удавалось долго удерживать монополию), новость слегка дестабилизировала обстановку в коллективе, и некоторые sales-менеджеры запаниковали. Начальник отдела, несмотря на свой авторитет, не смог или не захотел разрядить атмосферу. В итоге руководство LimeJuce с легкостью переманило большую часть менеджеров WaterRush (в том числе и директора отдела), предложив им высокие зарплаты и более выгодные проценты от продаж.

Агеева перебежчиком не стала. Во-первых, потому, что работа в WaterRush ей нравилась – климат в коллективе был достаточно комфортный, со многими сотрудниками смежных отделов Жанна поддерживала дружеские отношения. Во-вторых, офис компании находился в нескольких минутах ходьбы от ее дома. В-третьих, от LimeJuce ей не поступило персонального предложения – о возможности перехода в эту компанию ей намекнул бывший руководитель. Жанну обидело такое отношение, и она из принципа отказалась. Однако «массовый исход» не прошел бесследно – в ее отношении к рабочему процессу что-то изменилось: Агеева перестала ориентировать себя на постоянное повышение результативности. Нельзя сказать, чтобы работа превратилась в рутину, но новых клиентов она стала искать без особого энтузиазма, сосредоточившись на операционной деятельности с дюжиной уже существующих.

Фактор дисбаланса

Новый руководитель отдела продаж Елена Мальцева пришла в компанию две недели назад. Аудит клиентской базы, статистических данных по эффективности деятельности сотрудников и анализ динамики заключения новых контрактов привел ее в замешательство – стабильные результаты показывали только два менеджера. График эффективности остальных представлял собой рваную диаграмму взлетов и падений с весьма плачевными среднестатистическими значениями. Поначалу Елена списала такие показатели на низкую квалификацию менеджеров. Однако, пообщавшись с каждым из работников и проанализировав их поведение как в коллективе, так и на встречах с клиентами, Елена пришла к выводу, что ситуация на самом деле гораздо сложнее.

У Мальцевой сложилось впечатление, что нестабильная работа персонала обусловлена несколькими факторами, один из которых – неформальное лидерство Жанны Агеевой. Новые сотрудники отдела, видимо, совершенно непроизвольно ориентировались на «старичков», то есть фактически исключительно на Жанну. Тогда как Агееву лишь забавляли бурное рвение и почти детский энтузиазм новых коллег. Однажды Елена услышала, как Жанна учила новичка жизни: «Я бы на твоем месте, Маша, не стала сейчас так рваться – не все так просто! Поработай месяца два спокойненько и скоро поймешь, что здесь бежать вперед не почетно». Естественно, эти слова насторожили Мальцеву: из-за дефицита квалифицированных сотрудников в надежде на перспективу руководство было вынуждено взять в компанию несколько человек с небольшим опытом работы, а для них такое влияние Жанны могло стать просто губительным.

Ситуация усугублялась невозможностью ее разрешения: генеральный менеджер WaterRush Михаил Кашин очень ценил Жанну за преданность (отказ от перехода к конкурентам) и результативность, несмотря на кривой график, после пары месяцев полного штиля она могла запросто сделать двойной объем работы. Когда Елена намекнула Кашину, что Агеева – сотрудник, негативно влияющий на климат отдела, директор запретил Елене любые кадровые перестановки в течение трех месяцев, объяснив свое решение лучшим пониманием обстановки и возможностей сотрудников. А в качестве решения проблемы предложил попытаться найти для Жанны дополнительную мотивацию к работе.

Мальцева могла смириться с таким положением вещей, если бы не активные, крайне агрессивные действия конкурентов. Ей стало известно о грядущем переходе одного из результативных работников отдела в команду LimeJuce. При этом деятельность конкурентов, предпочитающих честному соперничеству грязные трюки, к сожалению, шла весьма успешно. И возможности по захвату новых рынков таяли буквально на глазах. Надо было что-то предпринимать. Причем оперативно.

Оставить нельзя уволить

Елена пришла к выводу, что деньги Жанну не мотивируют, и дополнительные проценты по сделкам вряд ли приведут к увеличению эффективности ее работы. Повышение по должности также не представлялось возможным – Агеева уже занимала позицию старшего менеджера по работе с клиентами, и следующей ступенью было место Мальцевой. Предложенное Еленой обучение за счет компании Жанна встретила в штыки – ее трудовой стаж превышал стаж Мальцевой, поэтому предложение она восприняла как личное оскорбление. По слухам, во время перекуров Агеева часто комментировала данный факт словами «в компании две недели, а уже собирается нас всех учить – пусть сначала поработает, сама что-то сделает!», что также весьма неблагоприятно сказывалось на настрое сотрудников.

В итоге Елена поняла, что увольнение Жанны, несмотря на ее сезонную результативность, неизбежно – это единственный способ получить возможность дальнейшего развития отдела. Однако полной уверенности в правильности своих выводов она не имела, да к тому же была ограничена в своих действиях из-за наложенного генеральным директором вето. Поэтому и пришла к Кудрявцеву в надежде на то, что он как директор по персоналу примет единственно верное решение, понимая все тонкости и нюансы создавшегося положения.

* Описанные в этой статье ситуации, равно как и названия компаний и имена героев, – вымышленные. Однако по мнению редакции «HR Менеджмента», они являются хорошими примерами личностных конфликтов, возникающих во многих организациях.

На страже имени

Оставшись в WaterRush после увольнения своих коллег, Жанна испытывает разочарование, потерю интереса к работе, у нее нет уверенности, что новый руководитель способен помочь компании выйти из кризиса. Мальцева пришла в организацию всего две недели назад, поэтому не имела возможности в должной мере проявить себя, доказать свою профессиональную компетентность, завоевать авторитет подчиненных. Все это требует времени, а его как раз и не хватает – конкуренты предпринимают активные действия по захвату рынка. В сложившейся ситуации для Мальцевой проще расстаться с Агеевой, нежели пытаться каким-то образом изменить ее поведение. Она бы так и поступила, если бы не генеральный менеджер WaterRush, который порекомендовал найти для Жанны дополнительную мотивацию к работе.

8429694152

Нина Минаева, начальник отдела персонала компании «Гема»

Основное качество грамотного руководителя – умение соотносить свои цели с потребностями подчиненных, находить именно ту мотивацию (вознаграждение как материальное, так и нематериальное), которая соответствует потребностям сотрудников. Предложила ли Елена Мальцева своей подчиненной именно то, что соответствует стремлениям Жанны, ее потребностям?

Всем известно, что чем дольше специалист работает в компании, тем сложнее его мотивировать к продуктивной деятельности. Невозможно постоянно повышать заработную плату, не всегда имеется возможность продвигать перспективного сотрудника по карьерной лестнице. В нашем случае эти два вида мотивации не работают – Жанна из обеспеченной семьи и не нуждается в деньгах, ее должность достаточно высока. Она компетентный работник, занимает активную жизненную позицию, ей свойственно стремление к росту и достижениям.

Не надо стесняться просить помощи у своих подчиненных – это ни в коей мере не умаляет статус руководителя

Для таких людей мотивационным фактором является возможность проявить свой творческий потенциал, решая задачи повышенной сложности. Если Жанна считает себя профессионалом, способным показывать выдающиеся результаты, то необходимо дать ей возможность проявить свои способности. Ту энергию, которую она тратит на разложение коллектива, следует направить в мирное русло.

Что еще можно порекомендовать молодому руководителю? Учиться делегировать полномочия! Жанна является идеальным сотрудником для такой практики. Агеева - неформальный лидер, и если поднять ее статус (не должность), то она может свернуть горы. Необходимо предоставить Жанне большую самостоятельность, дать возможность участвовать в формулировании задач, в первую очередь стратегических. Она достаточно давно работает в компании, хорошо знакома с сотрудниками смежных подразделений - можно дать ей поручения, связанные с построением внутренних коммуникаций между отделами. То есть вариантов применения способностей этой сотрудницы масса.

И еще… Не надо стесняться просить помощи у своих подчиненных - это ни в коей мере не умаляет статус руководителя, а, наоборот, способствует установлению доверительных отношений в отделе, создает здоровую рабочую обстановку!

Командный стиль

Ситуация, сложившаяся в компании WaterRush, совсем не проста. На фоне появления сильного конкурента, приведшего к дестабилизации внутри организации, выявились серьезные недостатки в построении системы мотивации персонала.

365289459848

Ольга Марнова, руководитель службы управления персоналом «Такском»

Стимулирование работника к эффективной деятельности не может ограничиваться только методами материального поощрения, хотя это самая понятная и доступная как для руководителя, так и для сотрудника схема. Гораздо важнее при формировании команды учесть и использовать личные мотивы специалиста. Так, основными условиями успешной адаптации и дальнейшей деятельности Жанны Агеевой оказались атмосфера в коллективе и положительная оценка ее деятельности. Работая в комфортной среде, она стремится реализовать свои приоритетные потребности в признании и уважении. А смена коллектива и появление нового руководителя внесли дестабилизирующее влияние на личную мотивацию Жанны. Естественно, напряжение, которое она испытывает, проявляется в агрессивных и некорректных выпадах в адрес компании, пессимизме и стремлении «перетянуть одеяло на себя».

Учитывая динамику развития ситуации на рынке, отсутствие достаточного числа квалифицированных работников в отделе и негативное влияние неформального лидера, Елене Мальцевой необходимо предпринять активные меры, направленные на построение команды. Конечно, это сложная задача, и решать ее нужно сообща, привлекая к этому не только директора по персоналу, но и коллег. В процессе формирования команды важно выделить два аспекта: мобилизацию совместных усилий на достижение значимых целей (в данном случае – противостояние активным действиям конкурентов) и создание общего духа, настроя коллектива, развитие чувства «мы», то есть поиск оптимального баланса между общественным и индивидуальным. Требуется найти подход к каждому сотруднику, понять его личные мотивы и использовать этот потенциал не только для решения производственных задач, но и для дальнейшего развития и саморазвития специалиста.

Положительное воздействие оказывает проведение совместных совещаний или рабочих групп, на которых можно не только определять приоритетные задачи, но и обсуждать проблемы, возникающие в работе каждого сотрудника. Это даст возможность обговаривать рабочие вопросы не в курилке, а открыто в рабочем порядке, что особенно важно для новичков. Им необходимо не только получение знаний о компании, ее деятельности, продуктах и т.п., но и обмен опытом со «старичками», уже без негативных оценок.

Стимулирование работника не может ограничиваться только методами материального поощрения

Следующий момент, который требует пристального внимания Елены Мальцевой, это разрешение конфликтной ситуации с Жанной Агеевой. Самым простым способом ее решения было бы, конечно, устранение неудобного сотрудника, но такие действия не идут на пользу авторитету нового руководителя, порождая у сотрудников скорее опасения и чувство неуверенности в стабильности своего положения в компании. Необходимо построить конструктивный диалог Елены и Жанны, в процессе которого важно найти причину столкновения интересов и найти пути преодоления возникшего конфликта. И как раз здесь неоценимую помощь может оказать директор по персоналу.

Максимум пользы

В данном кейсе описана абсолютно стандартная ситуация, когда демотивированный неформальный лидер идет против интересов компании – так называемый скрытый саботаж. И не важно, осознает он это или нет. На практике в подобных случаях человека, как правило, увольняют, причем без сожаления и невзирая на личность, опираясь на довод «одна паршивая овца может испортить все стадо».

845296459412986

Сергей Царев, генеральный директор Business Energy Executive Search

Однако у любой ситуации есть две стороны, и жесткое увольнение «старичка» обычно вызывает негатив и демотивацию уже всего коллектива, что не лучшим образом сказывается на жизнедеятельности компании. Поэтому перед руководством стоит задача – с одной стороны, превратить негативную ситуацию в позитивную, а с другой – минимизировать все возможные риски.

Ситуацию с неформальным лидерством можно решать двумя путями: либо устранить причины для такого лидерства (иногда вместе с сотрудником), либо обратить его на пользу компании. Если говорить о втором решении, то для начала следует превратить неформальное лидерство в формальное, проведя реструктуризацию отдела продаж (пусть даже она будет надуманна и «виртуальна»), выделив в нем новый отдел, и назначить Жанну на руководящую должность, тем самым увеличив сферу ее ответственности. В этом случае Агеева либо справится с возложенными на нее обязанностями и за ней пойдет сплоченная команда, либо, не справившись, потеряет лидерство (за неудачником в бой не идут). Тем самым неформальное лидерство превращается в формальное. Но при этом отдел обязательно должен подчиняться Мальцевой.

Можно попробовать мотивировать Агееву в рамках текущей структуры подчинения, но, на мой взгляд, это средство сработает лишь частично. Нужно «разделить территорию» для столкновений интересов, направив отдел в сторону развития новых, «непаханых» или запущенных направлений. Например, на развитие новых регионов либо одного из каналов сбыта (сетевые магазины, розница, дистрибьюторы). Главное, чтобы это направление было, с одной стороны, достаточно сложным, с другой - выполнимым для конкретной квалификации Агеевой. Что станет хорошим способом мотивации Жанны как сильного работника.

Нужно «разделить территорию» для столкновений интересов

Ну и последний выход - убрать неформального лидера, то есть Агееву, в другую структуру, а еще лучше - вообще в другой офис, чтобы ее мнение в минимальной степени влияло на процесс работы. Нужно поставить перед Агеевой новые задачи, так как по ситуации видно, что выполнение старых Жанну не мотивирует никоим образом. Условно: «Поднять узнаваемость марки в регионе N на 30% и завоевать не менее 5% рынка». Но надо быть готовым к тому, что и такая мотивация в чистом виде требуемого эффекта не даст.

После проведения всех предложенных операций следует провести оценку работы Агеевой по истечении 3-4-месячного срока. Если она справится и покажет положительные стабильные (!) результаты, будут соблюдены интересы обеих сторон - и ее собственные, и руководителя. Если не справится или откажется - это отличное основание для увольнения. В любом случае риски компании минимизированы, а ситуация решена.

Комментарии:

Популярные статьи