Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Новая метла

Что делать, если доставшиеся «в наследство» от прежнего начальства сотрудники не желают признавать нового шефа
 В креативный отдел компании Spark PR назначают нового руководителя. Это молодой и амбициозный человек с нестандартным мышлением и высоким интеллектом. Загвоздка заключается в том, что он бывший личный помощник генерального директора, почти ее правая рука. В отделе назревает бунт, подчиненные откровенно саботируют его решения и стараются увильнуть от работы. Он пока не знает, как ему поступить – уволить всех к чертовой бабушке или постараться найти компромисс.

[ Сергей Колесов ]

image 01 36Руслан приехал в офис около одиннадцати. На ресепшене он поздоровался с секретарями и получил в ответ две обворожительные улыбки и четыре конверта с приглашениями на разные мероприятия. Руслан засунул конверты в сумку и направился в свой отдел. В дверях столкнулся с дизайнером Викой, щебетавшей по сотовому телефону с подругой. Руслан давно отработанным бодрым голосом сказал находившимся в комнате «привет» и плюхнулся в свое кресло. Его подчиненные не менее отработанными голосами ответили на приветствие и, как по команде, прекратили между собой все разговоры, которые еще несколько секунд назад столь оживленно вели. Одновременно с прекращением вербальной коммуникации началась коммуникация виртуальная. Шелест клавиатур обычно означал в отделе Руслана вовсе не напряженную работу сотрудников, а их болтовню по «аське». Он запрокинул голову на спинку кресла, закрыл глаза и устало помассировал виски. Из этого приятного состояния его вывела все та же дизайнер Вика. Девушка вернулась в кабинет в еще более экзальтированном состоянии и по пути к своему рабочему месту умудрилась сбить рукой со стола Руслана его iPod и стопку визиток. Вика сделала еще три шага, прежде чем поняла, что натворила, и бросилась к столу начальника подбирать то, что уронила.

Руслан махнул ей рукой, показывая, что справится сам. Он снова водрузил iPod на его законное место и принялся разглядывать свои визитки. Они были напечатаны на очень плотной мелованной бумаге. На визитках фирменным шрифтом было выведено: «Spark PR – An Affiliate of Norman Woodstock International. Руслан Фетисов. Креативный директор». Руслан взял в руку одну визитку и потер ее между большим и указательным пальцами, наслаждаясь не столько тактильными ощущениями, сколько своими воспоминаниями.

Как все было

В Spark PR Руслан Фетисов пришел два года назад на должность помощника генерального директора. Наталья Андреевна Минаева, или ББ («бой-баба»), как ее окрестили подчиненные, сразу выделила амбициозного молодого человека.

Через десять секунд после того как Руслан закрыл за собой дверь ее кабинета, она уже звонила в кадровое агентство. «Больше никого присылать не нужно, – сказала тогда Минаева. – Я остановлюсь на кандидатуре Фетисова». Для кадрового агентства это был, конечно, подарок. Несмотря на то что зарплата персонального ассистента первого лица в Spark PR составляла тогда $1500 в месяц, агентству было предложено $18000. То есть ровно годовой заработок специалиста. «Это очень ответственная задача», – пояснила тогда Наталья Андреевна в HR-отделе, сотрудники которого принялись ее уверять, что за такие деньги «можно не то что помощника, а креативного директора найти». Минаева в ответ усмехнулась и спросила: «А кто вам сказал, что это будет не так?» После чего у нее зазвонил мобильник, и она не стала заканчивать мысль.

Фетисову тогда было 22 года. Он только получил диплом института менеджмента и маркетинга при Академии народного хозяйства и не очень хорошо понимал, как распорядиться полученными знаниями. Во время учебы Фетисов стажировался в маркетинговых отделах Procter & Gamble и Unilever. В обе компании его были готовы взять «на постоянку» еще с четвертого курса, но Руслан почему-то был убежден, что по-настоящему раскрыться сможет только в относительно небольшой и незабюрократизированной компании. Он поделился своим видением с однокурсником, который, напротив, хотел работать в крупной западной структуре и как раз в тот момент отклонил предложение занять должность account executive в Spark PR. Однокурсник позвонил в кадровое агентство и сказал, что хоть сам он в Spark PR работать не собирается, но может порекомендовать «одного очень толкового парня».

На собеседовании в агентстве Руслану сказали, что он по большому счету может претендовать только на ту же позицию, что и его приятель.

– А по маленькому? – поинтересовался Фетисов.
 – Ну а по маленькому… – улыбнулась менеджер Лена. – По маленькому есть еще вакансия персонального помощника генерального директора. Но вы же человек амбициозный, вам она вряд ли будет интересна.
 – Ну почему же? – оживился Руслан скорее из чувства противоречия, чем по причине искренней заинтересованности. – Расскажите поподробнее, чем там надо заниматься.
 И Лена рассказала, как ей показалось, донельзя формально: полная административная поддержка первого лица компании, составление расписания рабочего дня, оформление виз, документооборот, создание презентаций, написание отчетов. Однако Руслан неожиданно для самого себя зацепился. И зацепился он за «поддержку первого лица». Пускай она административная, думал он, но это реальная возможность учиться у самого главного человека в компании. Менеджер Лена состроила было кислую физиономию, но, вспомнив о размере гонорара, решила Руслана не отговаривать.

Personal Creative Assistantimage 01 37

Интуиция не подвела Наталью Андреевну. Она отлично сработалась с Фетисовым. Уже через полгода смышленый молодой человек сумел настолько структурировать деятельность начальницы, что от повышения ему зарплаты она удержалась лишь по воспитательным соображениям – чтобы не «баловать», все-таки полгода – это не срок. Еще через полгода Фетисов помимо обязанностей ассистента де-факто начал исполнять часть обязанностей зама Минаевой. Его мнение имело большой вес при принятии кадровых, маркетинговых и творческих решений. Чего стоит хотя бы один случай, произошедший спустя год с небольшим после прихода Фетисова в Spark PR. Тогдашний креативный директор агентства Юля Моисеенко принесла Минаевой «на посмотреть» концепцию имиджевой промокампании для российского подразделения одного из крупнейших в мире производителей сигарет. В кои-то веки западный сигаретный «крупняк» доверил столь ответственную вещь, как работа с имиджем, своим офисам на местах. В российском подразделении горели желанием отличиться и агентству, которое выиграет тендер, денег были готовы отсыпать щедро. Желание заполучить бюджеты табачника было столь велико, что подготовку концепции под личный контроль взяла сама Минаева.

Креативный директор Моисеен-ко, узнав, что генеральный директор на совещании, решила ее не ждать и оставила распечатку концепции на столе у Фетисова с тем, чтобы он передал ее начальнице, когда та освободится. Руслана разобрало любопытство, и он стал концепцию изучать. Буквально сразу же заметил пару грандиозных ляпов. Во-первых, на второй странице концепции название рекламируемого бренда было написано с ошибкой. Разумеется, велика была вероятность того, что ее успеют отловить на обсуждениях до отправки клиенту. Однако в случае «неотлова» ее одной было достаточно, чтобы Spark PR могла навсегда забыть о данном клиенте. Во-вторых, Моисеенко в творческом порыве сочла возможным переиначить взаимное расположение названия бренда и его логотипа.

Дальнейшее знакомство с концепцией приносило все новые и новые сюрпризы. В конце концов Руслан взял карандаш и принялся делать на страницах пометки. К моменту, когда у его начальницы закончилось совещание, он успел добраться почти до самого конца.

«Все, я убегаю, Русланище, голова трещит и вообще жутко охота домой», – скороговоркой выдала она, подхватывая на бегу концепцию со стола Фетисова. Прежде чем Руслан успел хотя бы открыть рот, за генеральным директором Spark PR уже закрылась входная дверь.

На следующий день в кабинете Минаевой состоялся «разбор полетов». Наталья Андреевна метала молнии. Моисеенко молча разглядывала маникюр. Минаева согласилась практически со всеми замечаниями Руслана. Свой обличительный монолог она закончила словами: «И, конечно, спасибо моему помощнику Руслану, который указал на подавляющее большинство названных мною ошибок. Если бы не он, я вчера с больной головой могла бы многого не заметить».

Холеные руки Моисеенко сжали телефон Vertu с такой силой, что, казалось, его корпус из нержавейки пойдет трещинами.

– Могу я поинтересоваться, с каких пор работу креативного департамента оценивает ваш, Наталья Андреевна, помощник? – с раздражением спросила Моисеенко.
 – А почему бы и нет? – вскинула брови Наталья Андреевна. – Или оттого, что на ваши ошибки указала не я, а Руслан, они становятся менее вопиющими?
 – И все равно я считаю, что это неправильно, – крыть креативному директору явно было нечем. С того дня Наталья Андреевна начала часто привлекать Фетисова к оценке работы креативного департамента. Спустя четыре месяца Моисеенко, не выдержав резко повысившейся дотошности генерального директора, ушла к конкурентам. На ее место Минаева назначила своего ассистента Руслана Фетисова.

Бунт на корабле

Вверенный Фетисову отдел оказался, мягко говоря, не подарком. За время работы с Юлей Моисеенко два десятка сотрудников креативного департамента привыкли ко вполне определенной манере работы – «главное – не перетрудиться». Как выяснил Руслан из беседы с подчиненными, бывший креативный директор много внимания уделяла так называемому «поддержанию рабочей атмосферы в коллективе». Поддержание заключалось в бесконечном «точении ляс» на тему клубных тусовок, мужей, любовников, бойфрендов, шмоток и ресторанов. Фетисов, конечно, понимал, что творческим людям необходимо быть в курсе актуальных культурных трендов. Не понимал он только, почему в таком случае качество и темпы работы отдела не то чтобы не росли, а в некотором роде даже падали. Руслан, получивший неплохое менеджерское образование и набравшийся опыта у генерального директора, хотел выстроить с подчиненными такие же отношения, как Моисеенко со своими: приветливые, но не панибратские, располагающие к общению, но не позволяющие «садиться на шею». С точки зрения теоретической подготовки как менеджер Фетисов был ничуть не слабее главы Spark PR. Но в Наталье Андреевне было что-то такое, что заставляло подчиненных ловить каждое ее слово и закрывать глаза на допускаемые ею ошибки. Подчиненные же Руслана признавали высокий интеллект шефа, но очень уж радовались, когда у него случался какой-то «косяк».

Решение проблемы Фетисов видел очень простое – уволить нескольких самых обленившихся сотрудников, а одного-двух – премировать. Если, конечно, найдется за что. Затем объяснить «выжившим», что шутки кончились и теперь в отделе будут работать по тем правилам, которые установил он. От реализации этой идеи Руслана удерживал страх, что вслед за уволенными могут потянуться другие, не желающие работать с «начальником-самодуром». Фетисову не хотелось приобретать репутацию молодого выскочки, разогнавшего работавший пять лет до его прихода отдел. Кроме того, креативный департамент был буквально завален работой, а потому любой кадровый эксцесс мог поставить под угрозу выполнение контрактов на сотни тысяч долларов.

Сейчас или никогда

– Руслан, а можно я это… сегодня пораньше уйду, – перед Фетисовым стояла дизайнер Вика. – Мне маму в больнице надо навестить.
 – Ну да, конечно, почему бы и нет… Если ты уже закончила свою работу, хотя даже если и не закончила, маму надо навестить, закончишь завтра, иди… – погруженный в свои мысли Руслан снова сказал вовсе не то, что собирался.
 – Спасибо тебе большое человеческое! – Вика не дослушала шефа до конца и уже стояла в дверях.

«Ничего страшного, – подумал Фетисов. – Больная мама – не тот случай, когда руководитель должен проявлять характер». На этой мысли он бы и успокоился, если бы сквозь неплотно закрытую дверь не услышал, как где-то в районе ресепшена Вика, заливаясь хохотом, объясняла подруге, как от Китай-города доехать до Фрунзенской, чтобы не попасть в пробку и успеть на их сеанс в кино через сорок минут.

Руслан в тихой ярости открыл Power Point и отчетливо осознал, что сегодня уйдет домой только после того, как изложит в письменном виде все предложения по реформированию работы отдела. Только он еще не знал до конца, что это будут за предложения и как их лучше презентовать – сначала генеральному директору, а потом подчиненным или наоборот.

В первом случае он рисковал приобрести репутацию слабака, который не способен самостоятельно решать проблемы своего подразделения. Во втором – существовала вероятность наломать дров и оставить агентство пусть без плохого, но работающего креативного отдела в самый «high season»…

* Описанные в этой рубрике ситуации, равно как и названия компаний и имена героев, – вымышленные. Однако, по мнению редакции «HR Менеджмента», они являются хорошими примерами личностных конфликтов, которые имеют место во многих компаниях

Есть мнение

image 01 38Руслан Никифоров, генеральный директор «АМТ консалтинг групп»
 Самый главный промах, который допустила генеральный директор агентства, заключается в том, что она стала «лепить» из личного помощника своего прямого заместителя. Хороший личный ассистент (исполнитель) и заместитель директора (оперативный руководитель) - совсем разные вещи. Из ситуации понятно, что у Руслана не было опыта руководящей работы. И то, что Минаева «отдала в руки» Фетисову отдельное подразделение без должной оценки его управленческих навыков, выглядит неграмотно и нелогично. Это одна из самых грубых ошибок, которые руководители допускают сплошь и рядом. Генеральный директор сама создала напряженную ситуацию в отношениях между креативным директором и административным помощником. Она не должна была «назначать» Руслана контролером за деятельностью Юлии. Фетисов был для Моисеенко прежде всего помощником, аналитиком, он подготавливал решения генерального директора, а последнюю точку в вопросе должна была ставить Минаева. Создав такую дополнительную линию контроля, она сломала работающую систему управления и организационную структуру. Минаевой надо было просто умолчать про то, что ошибки и недочеты были найдены другим сотрудником, не создавать почвы для развития политической интриги. Хоть из ситуации и непонятно, но складывается впечатление, что она как генеральный директор не провела процедуру «инициации» при назначении Фетисова руководителем департамента перед его будущими подчиненными. Сотрудники восприняли Руслана как «ставленника», «золотого мальчика», а не как руководителя. У него напрочь отсутствовал авторитет в глазах подчиненных, и «справедливость» принятия решения о его назначении была под большим вопросом (вплоть до «подсидел мальчик нашу Юлю»).
 Руслан принял данное назначение в угоду собственному самолюбию. Отсутствие навыков руководства подтверждается и тем, что Фетисов не провел «разъяснительную беседу» с подчиненными, в результате которой они должны были понять, что теперь их отношения будут строиться в рамках «руководитель – подчиненные», а не «помощник генерального директора – сотрудники департамента». Поговорив с коллегами, Руслан должен понять их мотивацию, интересы и «склонить» на свою сторону, тем самым нивелировав авторитет неформальных лидеров. Главное – у него должны появиться люди, на которых он может опереться. Ему необходимо обозначить четкие «правила игры» в департаменте и строго соблюдать их самому. С Минаевой ему лучше сразу обсудить сферу своих полномочий и зону ответственности как руководителя отдела.
 Проводить изменения можно лишь после того, как у Руслана появится полное понимание ситуации в отделе, а также люди, на которых он может опереться в процессе реализации этих изменений. А дальше, если все-таки не удастся наладить отношения с подчиненными, придется либо заменить их, либо уволиться самому, извлечь уроки и строить карьеру дальше.

image 01 39Ольга Акимова, независимый консультант в сфере управления персоналом
 Компанию возглавляет Минаева – яркий, импульсивный руководитель. Когда ей нравится работа отдельных сотрудников, она публично выделяет их (как и произошло с Русланом), одаривает всякими почестями, а если что-то не так, то берегитесь все, кто попал ей под руку. Наталья Андреевна обладает яркой харизмой, ей прощают ее ошибки, но, самое главное, стиль менеджмента в компании является как бы ее собственным отражением. Поэтому в Spark PR преобладают неформальные отношения, работа нечетко структурирована, решения принимаются импульсивно, нет понятной системы мотивации сотрудников, постоянно появляются фавориты, которые с трудом воспринимаются остальным коллективом. Однажды у компании появляется уникальная возможность принять участие и выиграть тендер на подготовку рекламной концепции для табачной компании. Проект, к которому должна подключиться вся команда. А что мы видим как результат: Моисеенко некогда ждать генерального директора, Минаевой хочется домой и у нее болит голова, в проекте много ошибок, связанных с обычной невнимательностью исполнителя. После обнаружения допущенных ошибок Наталья Андреевна устраивает разбор полетов с директором креативного подразделения в присутствии помощника, вместо того чтобы создать рабочую группу и добиться положительного результата.
 Приход Руслана на должность креативного директора был для коллектива, с одной стороны, прогнозируемым, а с другой – не очень желанным. Руслан – ставленник генерального директора. Подчиненные еще не знают, могут ли они доверять ему и сможет ли он быть «каменной стеной» для этого отдела. К тому же все понимают, что если он целенаправленно подсиживал Моисеенко, то может и дальше спокойно идти по головам. Кроме того, у Руслана очень мало профессионального опыта, он не гуру, ему самому еще надо учиться у своих подопечных (он всего лишь подает надежды). В глазах своих коллег – «надменный сопляк и выскочка». Коллектив занял выжидательную позицию. Формально при Руслане все замолкают и создают вид бурной деятельности, а реально саботируют работу. Его просто-напросто не уважают и не воспринимают как руководителя.
 На мой взгляд, Руслану удастся выйти из этой непростой ситуации, если он не станет делать резких движений (одних – уволить, других – наградить), но при этом будет твердо придерживаться своей четкой позиции, не проявляя слабость. Ему хорошо бы взять за правило на собственном примере давать подчиненным уроки дисциплины (приходить на работу не в 11 часов, а вовремя). Фетисов должен осознать для себя, что значит для него его новая должность: просто статус или возможность реализовать себя на новом уровне совместно с командой, имея большую долю ответственности и за работу и за коллектив. Необходимо показать своим сотрудникам, что, хотя у него и высокий интеллект, он готов учиться вместе со всеми.

image 01 40Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров
 Руслан столкнулся с необходимостью проведения достаточно серьезных организационных перемен во вверенном ему подразделении. Перемены назрели в связи с тем, что в отделе сложилась совершенно нездоровая атмосфера: сотрудники немотивированны, ленивы и откровенно манкируют своими обязанностями. Фетисову, который к тому же является новым и молодым сотрудником на своем руководящем посту, нужно сделать то, что англосаксы называют «get ownership of change». Он должен привлечь на свою сторону «баррикад» больше сторонников из числа лиц, являющихся авторитетами в этой организации.
 Для начала необходимо пойти к начальнице и обсудить ситуацию с ней. При этом ему не стоит кричать «шеф, все пропало!» - так он лишь покажет себя слабым управленцем. Ему нужно сказать о том, что в подразделении назрели перемены и требуется так или иначе повышать его эффективность. И очень важно подчеркнуть, что в этом начинании он рассчитывает на ее поддержку как руководителя. Будучи человеком более опытным и мудрым, Минаева воспримет этот разговор как приглашение к соучастию в трудной, ответственной реформе. И я думаю, охотно пойдет навстречу Руслану. Тем более Руслан - ее ученик, его проблемы она воспримет как свои.
 Вторым шагом должно быть завоевание доверия со стороны нескольких авторитетных людей внутри вверенного Руслану подразделения. Скорее всего, это должны быть разговоры «по душам» в формате тет-а-тет. Опять же важен способ подачи информации. Вместо рассуждений на тему «все плохо и надо вводить репрессии» лучше использовать призывы к движению к новым горизонтам. Это нужно для того, чтобы как можно быстрее идентифицировать и «завербовать» своих сторонников, реальных или потенциальных.
 Третьим шагом со стороны Фетисова, уже имеющего за спиной авторитет начальника и коллег-сторонников, должна стать презентация нововведений остальным сотрудникам подразделения. Вообще в ситуации «новая метла по-новому метет» нет ничего страшного. Это обычная практика в западном корпоративном управлении. Опытный и грамотный управленец, приходя в организацию, произвольно увольняет нескольких человек, а нескольких также произвольно повышает. Тем самым руководитель вносит в устоявшуюся систему сумятицу и выигрывает время, не давая системе, повинующейся врожденному инстинкту самосохранения, мобилизоваться против него. Кроме того, при смене ролей люди начинают действовать нестандартно, не так, как они вели себя в рутинной обстановке. Именно в этот момент лучше всего видны тенденции, которые действительно имеют место в коллективе.

image 01 41Алексей Комаров, президент рекрутингового альянса Avenue Group
 Поскольку Spark PR является относительно небольшой компанией и Фетисов проработал в ней уже два года, можно предположить, что за это время ему удалось познакомиться с большинством своих коллег, и он более-менее четко представляет себе, кто входит в число ее самых ценных сотрудников – тех 20% людей, которые приносят компании 80% ее доходов. Именно внутрикорпоративная осведомленность должна помочь Фетисову разобраться с междоусобицами и сохранить для компании наиболее полезных специалистов.
 Все серьезные изменения внутри компании необходимо осуществлять последовательно, продуманно и с «подкреплением» – используя различные методики оценки эффективности персонала. Только в этом случае у сотрудников не возникнет ощущение авторитарного давления на них со стороны руководства, и они не захотят немедленно уволиться из компании. Реализуя именно такую политику, Фетисов постепенно сможет завоевать лояльность наиболее ценных кадров. Одновременно сотрудникам нужно грамотно и без спешки прививать идею о том, что они должны хранить верность не бывшему начальнику Юле Моисеенко, а своей «родной» компании и общему делу. Фетисов должен стать для своих подчиненных не другом или отцом, который может похвалить или поругать, а скорее старшим партнером, который координирует действия всего отдела и следит за тем, чтобы тот работал как единый механизм. Попутно он должен фиксировать главных саботажников, продолжающих тайно или открыто бунтовать против его манеры управления, чтобы со временем по просту избавиться от них.
 Разумеется, Фетисову нельзя забывать и о таком мощном инструменте, как team-билдинг. Это вовсе не означает, что он обязан идти в воскресный день на пейнтбол с недолюбливающими его подчиненными. Достаточно просто рассредоточить коллектив на рабочие группы, развести по разным командам особо недовольных сотрудников и распределить среди них текущие проекты. А также в качестве финального штриха привязать новую систему мотивации к результатам деятельности проектных рабочих групп. При этом очень важно предварительно заручиться разрешением на проведение структурных изменений у главы компании Минаевой. Причем ей необходимо продемонстрировать уже под-готовленную программу действий и обязательно упомянуть о ее цели - оптимизации оргструктуры и улучшении финансовых результатов всей компании. Одобрив эту программу, Минаева будет на стороне Фетисова даже в случае, если все сотрудники прибегут к ней жаловаться на его «самодурство». При выполнении этого довольно нехитрого алгоритма, я уверен, Фетисову удастся не только сохранить людей в компании, но и существенно повысить эффективность их работы.

Комментарии:

Популярные статьи