Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Под колпаком

Насколько призрачна грань между доверием и контролем
Известная туристическая фирма Pacific Travel, работающая на отечественном рынке с 1993 года, оказалась под угрозой банкротства. В результате проведенного аудита были выявлены основные причины убыточности бизнеса: раздутый управленческий штат, низкий КПД sales-менеджеров и неудобное расположение ключевых филиалов. Приглашенные специалисты разработали антикризисную программу, включавшую в себя весьма существенный ребрендинг и реструктуризацию бизнеса. В частности, 98% сотрудников отдела продаж было переведено в режим работы mobile worker. Вначале это нововведение принесло свои плоды - руководство наблюдало бурный рост финансовых показателей. Однако внезапно наступил спад… HR-директор Pacific Travel, попавший в компанию во время антикризисной программы, выяснил, что причина его - вмешательство руководства в личную жизнь мобильных сотрудников*.

[ Игорь Рубан ]

52f56421w8r18q

Длительное время армейская дисциплина, жесткий контроль со стороны руководства, страх подчиненных перед неминуемыми штрафными санкциями и запрет на любое свободомыслие действовали на удивление эффективно - компания достаточно быстро выбилась в лидеры рынка, нарастила штат с 3 до 500 человек и наладила эффективные контакты с партнерами в Турции, Египте, ОАЭ, странах Евросоюза и Южно-Азиатского региона. Однако несмотря на то что бурное развитие компании Олег считал своей личной заслугой, профильные СМИ неоднократно связывали успех Pacific Travel с практически полным отсутствием конкуренции на начальном этапе развития бизнеса и прочными связями Кузина в Генеральном штабе РФ, благодаря которым в середине 1990-х он получал «корпоративные» контракты. Насколько они были правы, Олег почувствовал в 2003-м, когда на рынок вышел крупный игрок, сделавший ставку на привлечение клиентов через интернет. В Pacific Travel подобные услуги практически не оказывались – до 90% прибыли приходилось на старую схему, то есть многочисленные офисы, разбросанные по городу. Причем с целью экономии средств подавляющее количество точек продаж располагалось в удалении от метро, торговых центров и проходных перекрестков.

2004 год ознаменовался выходом на рынок сразу пяти сильных, хорошо финансируемых игроков, активно внедряющих передовые технологии в работу с клиентами. В итоге к концу 2005 года прибыль Pacific Travel упала вдвое, а в отделе продаж сменилась треть сотрудников. В 2006-м, не проработав в компании и полугода, ее покинули два высокопрофессиональных и дорогостоящих управленца, переманенных Кузиным из SAP и Gillette. Деятельность службы продаж показывала крайне низкую эффективность.

Эпоха перемен

Перед своим уходом Алексей Пивоваров и Дмитрий Пушной убедили Кузина в необходимости проведения реструктуризации компании с помощью крупного и опытного консалтингового агентства – ни в коем случае не соб ственными силами, как изначально хотел Кузин.

Проверка выявила огромное количество управленческих дефектов: недостаток у ключевых топ-менеджеров специального образования; раздутый штат менеджеров; непрозрачная система принятия решений; отсутствие сбалансированной системы мотивации; неудовлетворительная работа дочерних офисов, расположенных в неудобных местах; огромные расходы на аренду офисных помещений, их охрану и обслуживание; крайне неэффективная система продаж, построенная большей частью на входящих звонках. В качестве антикризисной программы Кузину были предложены радикальные меры: существенный ребрендинг торговой марки; отказ от большинства дочерних офисов; перевод сотрудников отдела продаж в режим mobile worker (вместо места в офисе каждый sales-менеджер должен был получить корпоративный ноутбук, смартфон, круглосуточный, оплачиваемый компанией доступ в интернет, работая как из дома, так и на выездах к клиентам); замена людей на ключевых топовых позициях опытными менеджерами (это касалось отдела продаж, HR, маркетинга, логистики).

Все предложенные меры Кузин принял на свой счет – как обвинение в собственной некомпетентности. Однако со временем утвердил план практически полностью – исключение составили руководители отдела продаж и маркетинга. На этих постах трудились Сергей Филатов и Юрий Лоза – бывшие сослуживцы Кузина, стоявшие с ним у истоков Pacific Travel. Остальные топовые позиции заняли приглашенные менеджеры.

Путь диктатора

В рекордные сроки (в течение трех месяцев) компания изменила организационную структуру, переехала в новый офис, сформировала и утвердила новый корпоративный стиль, а приглашенный HR-директор внедрил систему KPI для ключевых менеджеров и сотрудников, трудящихся вне офиса (mobile workers). Результаты не заставили себя долго ждать – уже на четвертый месяц преобразований (то есть в первый месяц работы по новому сценарию) выручка Pacific Travel выросла на 214%. В сочетании с прозрачной и гибкой системой мотивации, сокращением на 74% операционных расходов на содержание многочисленных офисов и лишних управленческих кадров кривая прибыльности резко поползла вверх.

Однако через два месяца успеха положительные показатели прекратили рост, а затем и вовсе пошли на убыль – объемы продаж падали. Руководители отделов недоумевали, а лидеры ключевых направлений – отдела продаж и маркетинга – сетовали на низкий уровень квалификации своих сотрудников и их неспособность работать в новых условиях.

HR-директор Pacific Travel Леонид Волков решил разобраться в ситуации – он не мог поверить, что люди, демонстрировавшие отличные показатели, вдруг стали некомпетентными. Он провел встречи с рядовыми менеджерами sales-службы и выяснил несколько неприятных фактов. Оказалось, что руководитель отдела продаж Сергей Филатов крайне негативно воспринимает все изменения, протекающие в компании. После переезда в новый офис он собрал своих работников и сообщил им, что, несмотря на режим mobile worker, он собирается держать их в железной узде, требовать результатов и беспощадно штрафовать всех «халтурщиков». Сотрудники занервничали, но работа в свободной атмосфере сделала свое дело – практически каждый менеджер регулярно увеличивал свой план, так как выполнял должностные обязанности с удовольствием, без надзора высшего руководства. А главное – новая система мотивации давала возможность хорошо заработать каждому, кто этого хотел.

Однако если в первый месяц Филатов обрывал телефоны только выборочно, то во второй он стал донимать всех сотрудников, практически каждому он звонил в течение суток (порой значительно позже окончания трудового дня) и требовал отчетов о проделанной работе, местонахождении сотрудника и иных сведений. Обнаружилась и другая проблема. По итогам первого месяца части сотрудников были выплачены существенные денежные премии. Некоторые из подчиненных Филатова в личной беседе с Волковым пожаловались на жадность начальника – утверждали, что он единолично, без какой-либо мотивации начал урезать бонусы».

Переговорив с несколькими топами и обсудив с ними услышанное, Волков понял, что никаких оснований для увольнения Филатова у него нет. Кузин скорее закроет компанию, чем откажется от своего боевого друга. Личные беседы с Филатовым также казались бесперспективными. Сергей был мужчиной весьма консервативным, со склочным характером, а его возраст (54 года) не располагал к воспитательной работе. Однако и Волков, и другие топы понимали – если оставить ситуацию без изменений, Pacific Travel ждет «черная полоса».

* Описанные в рубрике ситуации, равно как и названия компаний и имена героев, вымышленные. Однако по мнению нашей редакции, они являются яркими примерами личностных конфликтов, которые имеют место во многих организациях.

Есть мнение

Дружба дружбой

74r8q18e6q415w4tw841w

Татьяна Копылова, HR-директор компании ADG Group

Руководитель компании придерживается принципа «старый друг – лучше новых двух», забывая при этом о том, что дружба и интересы бизнеса порой несовместимы. В первую очередь нужно работать с самим руководителем. Можно предложить Олегу Кузину пройти обучение на краткосрочных и долгосрочных открытых программах по управлению, стратегическому планированию и т.п. и организовать ему такое обучение. Наше окружение частично формирует наше сознание, следовательно, общаясь с другими успешными менеджерами, он и сам будет понимать, чего не хватает ему и его подчиненным. Во время обучения он увидит, как похожие проблемы решают руководители других компаний.

Параллельно нужно принимать решение по Филатову. Если «священную корову» нельзя уволить, нужно создать для такого специалиста должность, на которой он сумеет быть наиболее эффективным или хотя бы не сможет наносить компании большого вреда. Как правило, порядок и четкость нужны и важны в работе таких служб, как административно-хозяйственная, безопасность, и подобных. При этом для Филатова можно оставить высокую должность – например, директор департамента, вице-президент и т.п. – и продать новую должность как своего рода повышение, заявив, что это самое сложное направление, требующее особого внимания. Важно, чтобы Филатов понимал, что именно там он больше всего будет полезен компании и это не понижение его статуса. А на позицию руководителя отдела продаж следует привлечь специалиста из организации, где хорошо налажена система активных продаж. Подразумевается, что нужно не только привлечь, но и наделить его соответствующими полномочиями, обеспечив поддержку со стороны первого лица.

Что касается мобильных сотрудников: контроль, конечно, нужен. Тут Филатов прав. Но для этого существует форма отчетов, их выборочная проверка. Возможно, потребуется создание и внедрение единой информационной системы, в которую в конце рабочего дня каждый менеджер должен внести сведения о том, чем он занимался, о состоявшихся встречах, достигнутых договоренностях и планах на следующий день. Это систематизирует работу «полевых» сотрудников и отчасти обеспечит контроль и сохранность информации о клиентах компании. Также необходимо один раз в неделю проводить общую планерку, на которой обсуждать все вопросы отдела за неделю.Контроль может выражаться в форме отчетов, их выборочной проверке

Могу дать еще несколько советов участникам данной ситуации. В дальнейшем, на этапе насыщения рынка, потребуется разделение отдела на составляющие: тех, кто работает с существующими клиентами и занимается их удержанием, и тех, кто занимается привлечением новых клиентов, - система мотивации у тех и других должна иметь разное направление. В противном случае менеджер замкнет на себе много контактов, не будучи заинтересованным в дальнейшем развитии клиентской базы. Более того, при его уходе «клиентская база» уйдет за ним.

Поскольку продолжительность жизни «торгового агента» достаточно коротка, имеет смысл продумать и дальнейшие возможности роста для наиболее перспективных и результативных сотрудников отдела продаж. Как вариант - позиция супервайзера, который будет отвечать за обучение новичков или курировать работу небольшой группы сотрудников.

Равняйсь! Смирно!

2d4w1r4284478q4e9q4

Юлия Карабина, HR-менеджер компании Whirlpool

Насколько бы успешной ни была компания, всегда появляются более молодые и сильные конкуренты, предлагающие потребителям новые интересные продукты и услуги. Выживают только те организации, которые идут в ногу со временем, развивая технологии и подходы к управлению предприятием.

Современный бизнес не терпит консерватизма, тем более в вопросах работы с персоналом. Ведь совершенно очевидно, что основную прибыль в любой компании приносят сотрудники. Люди все чаще провозглашаются главной ценностью, и все большее внимание уделяется степени их удовлетворенности работой, лояльности и мотивации.

Ситуация, сложившаяся в Pacific Travel, выглядит действительно удручающе. Всем известна поговорка «Рыба тухнет с головы», вот и в этом случае консервативно настроенный руководитель отдела продаж готов погубить всю компанию, лишь бы не потерять своей власти. Как бывший военный, привыкший отдавать приказы и жить по уставу, он уже не может в своем возрасте перестроиться. Ему, вероятно, кажется, что если сотрудники не сидят в офисе перед его глазами, то, значит, они не работают, а занимаются своими делами и тратят средства предприятия. Он и не представляет, что можно работать как-то иначе. Однако другая поговорка гласит, что «из любой ситуации есть выход».

HR-директор провел с персоналом личные встречи и выяснил причину убытков компании. Однако для руководителей приватные беседы в кулуарах не могут являться доказательством или фактом существования проблемы. Возможно, результаты анонимного анкетирования смогли бы убедить директоров в том, что отношение к сотрудникам необходимо изменить, прекратив вмешательство в их личную жизнь.Военное воспитание послужило бы плюсом, ведь ослушаться старшего по званию никак нельзя

К тому же если антикризисная программа все-таки была приведена в действие и, несмотря на протест и негативное отношение руководителя отдела продаж, изменения наступили, значит, директора судьба компании беспокоит все же больше, чем мнение своего боевого товарища. Поэтому директор также смог бы в категоричной форме запретить руководителю отдела продаж звонить подчиненным в нерабочее время и урезать бонусы. В этом случае военное воспитание послужило бы плюсом, ведь ослушаться старшего по званию никак нельзя, даже когда подчиненный не согласен с приказом.

Если ситуация не изменится, а руководитель компании наотрез откажется уволить своего друга, то можно предложить более мягкий вариант. Например, перевести или даже повысить начальника отдела продаж, предложить ему более ответственную должность в другом отделе или придумать ранее не существовавший пост, лишь бы он забыл про мобильные телефоны сотрудников и перестал активно вмешиваться в их жизнь. Являясь заместителем директора по вопросам развития бизнеса, бывший руководитель отдела продаж все внимание посвятил бы изучению рынка, что неизбежно натолкнуло бы его на мысль о важности перемен.

Совокупность этих и других мер, а также имидж и репутация компании на рынке обязательно способствовали бы выведению ее из кризиса.

Максимум пользы

Вситуации, сложившейся в компании Pacific Travel, перед HR-директором стоит нелегкая задача – предотвратить конфликт и в то же время дать возможность коммерческой службе эффективно работать, освободившись от «чрезмерного контроля» со стороны руководителя. Рассмотрим несколько вариантов решения данной проблемы при выполнении различных условий.

98748974648e4gf6ws54f8

Александр Щетинин, директор по персоналу группы «Агрика»

Условие первое – начальник отдела продаж должен остаться на своем месте. В данном случае необходимо повлиять на отношение Сергея Филатова к методам управления подчиненными, например с помощью обучения. Хорошо подготовленная образовательная программа, посвященная современным методам управления человеческими ресурсами, способна оказать положительный эффект на начальника отдела продаж, что приведет к уменьшению субъективизма с его стороны при оценке деятельности подчиненных и поможет уйти от слишком жесткой системы управления. Причем направление на обучение со стороны собственника Pacific Travel должно исходить как бонусная программа, а не как принудительное повышение квалификации.Направление на обучение со стороны собственника Pacific Travel должно исходить как бонусная программа

Условие второе – Сергей Филатов должен остаться в компании, но не обязательно в роли руководителя коммерческой службы. Ротация кадров позволяет нам развивать и удерживать персонал, закрывая при этом наиболее актуальные участки работы. Ввиду важности сложившегося положения от HR-директора потребуется высокий уровень коммуникативных навыков при разговоре как с собственником компании, так и с начальником отдела продаж. Необходимо провести беседу так, чтобы Сергей Филатов с удовольствием перешел на другой участок работ, например на руководство административно-хозяйственной работой или службой безопасности. Скорее всего, именно в данных сферах деятельности пригодится опыт службы Филатова в ВС и его личностные качества - целеустремленность, бескомпромиссность и жесткость управления. При этом перемещение должно восприниматься Сергеем как вертикальное повышение в организационно-штатной структуре компании. И, наконец, третий вариант - начальник отдела продаж продолжает работу на своей должностной позиции, но меняется его система оплаты труда. Следует разработать схему премирования, которая бы зависела от премиальной части фонда оплаты труда всех сотрудников отдела продаж - мы знаем, что уровень дохода работников коммерческой службы напрямую зависит от эффективности их работы. Здесь возможно применение системы управления по целям с использованием показателей эффективности деятельности (MBO - management by objectives, KPI - key performance indications).

Разумеется, перечисленными подходами урегулирование проблемной ситуации в Pacific Travels не ограничивается, и HR-директор должен проявить весь свой опыт и креативность в данных вопросах.

Комментарии:

Популярные статьи