Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Теория заговора: как подавить бунт, если непонятно, кого давить

Как подавить бунт, если непонятно, кого давить
Производственный холдинг «Протон» специализируется на изготовлении изделий из высокотехнологичных металлов. Благодаря участию государственного капитала (на который приходится порядка 30% акций) предприятие не страдает от недостатка работы и соответственно прибыли – регулярные госзаказы являются надежной гарантией безубыточности. Однако в последние три месяца увеличилось количество брака, стали встречаться случаи нарушения технологического процесса, появилась отрицательная динамика эффективности работы. Учитывая проходящий в данный момент государственный тендер на оборонный заказ стоимостью $415 млн, такое положение дел играет для холдинга крайне негативную роль. Предварительный анализ ситуации показал, что имеет место коллективный саботаж группы менеджеров и рабочих на одном из заводов холдинга. Обстановка осложняется еще и тем, что провокационные настроения быстро распространяются и в ближайшей перспективе могут стать губительными для всей компании.

[ Владимир Иванов ]

подать бесплатное объявление о работе в Москве

Холдинг «Протон» образовался в середине 1990-х путем сложной приватизации предприятия «МеталПром-СплавМаш» группой бизнесменов из Екатеринбурга. Они не стали возобновлять производство, пойдя самым простым путем, – стали сдавать помещения завода в аренду под офисы. Однако спустя девять лет государство опять заинтересовалось этим объектом. После ряда проверок, выявивших массовые нарушения Уголовно-процессуального кодекса РФ, последовавших за ними переговоров и нескольких многоступенчатых сделок, государству удалось вернуть частичный контроль над стратегически важным предприятием. Три представителя власти вошли в совет директоров холдинга, и 34% акций стали принадлежать госструктурам.

Благодаря участию государства «Протон» в короткий срок вернулся к профильной деятельности. Во-первых, выяснилось, что ученым, продолжавшим работать в закрепленных за производственным объединением НИИ, за годы простоя удалось сделать ряд революционных открытий и разработать несколько уникальных ноу-хау, способных через несколько лет дать миллиардные дивиденды. Во-вторых, госзаказы быстро вернули к жизни инфраструктуру завода. В итоге к весне 2007 года «Протон» стал преуспевающим предприятием, обслуживающим оборонную и энергетическую отрасли, а также коммерческий сектор. Численность персонала выросла со 157 человек в 1994-м до 15 тыс. в 2005 году. Однако осталось и нечто незыблемое – весь топ-менеджмент представляет собой бывших номенклатурных рабочих советского государственного аппарата и лишь нескольких молодых (в возрасте 30–35 лет) специалистов.

Полгода назад произошли важные изменения – «Протон» приобрел 100% акций промышленной компании «Апрель». Слияние вызвало сильный резонанс, так как коллектив «Апреля» был настроен крайне негативно – многие менеджеры упрекали коллег из «Протона» в косности, архаичном, «совковом» подходе к бизнесу и природной склонности к эксплуатации партнеров по бизнесу. Активными противниками слияния выступали руководитель отдела производства «Апреля» Александр Березин и заместитель коммерческого директора компании Николай Пятницкий. Был момент, когда в результате их пропагандистской деятельности сделка оказалась на грани срыва, однако необходимость снижения издержек «Апреля» сыграла свою роль, и компания была куплена.

После внезапного появления сбоев на производстве, ставящих под удар репутацию «Протона», HR-департамент холдинга во главе с Арменом Акопяном решил развести двух «революционеров» и изолировать их от предыдущих коллективов. Так, Березин занял пост советника по науке, а Пятницкий перешел на позицию директора по продажам. (Полностью устранить управленцев Акопян не мог, поскольку компенсационные выплаты по досрочному расторжению контрактов с этими топ-менеджерами обошлись бы компании в несколько десятков миллионов долларов.)

Однако изоляция двух радикально настроенных директоров не дала должных результатов. Даже напротив – после вынужденного сокращения штата (около 2 тыс. рабочих), ограничения премиальных схем и программ социального обеспечения настроения, проповедуемые Березиным и Пятницким, получили массовую поддержку. Многие сотрудники начали сознательно работать «от сих до сих», под любым предлогом избегать ответственности, а также усердно муссировали слухи о скором банкротстве компании.

В какой-то момент до Акопяна дошла информация, что истинная причина недовольства Березина – потеря кресла вице-президента «Апреля», на которое он рассчитывал в случае провала операции слияния. А по поводу Пятницкого говорили, что он слишком часто общается с представителями Администрации президента и наверняка лоббирует интересы государства, давно мечтавшего получить контрольный пакет акций холдинга. Ни подтвердить, ни опровергнуть эти данные не представлялось возможным. Однако в кулуарах «Протона» распространялись и иные мнения – мол, Пятницкий, будучи от природы весьма талантливым менеджером, ярким лидером и выраженным нетерпимцем советского номенклатурного аппарата, метил на место заместителя директора по работе с международными клиентами, надеясь быстро доказать свою компетентность и со временем занять пост генерального директора «Протона». Но и эта информация не подтверждалась – не исключено, что ее возникновение инициировал сам Пятницкий, чтобы замаскировать свою вредительскую деятельность.

Тем временем саботаж продолжался, и при пассивном поведении руководства проигрыш тендера был всего лишь вопросом времени. А потеря заказа могла закончиться для «Протона» плачевно – репутация холдинга оказалась бы подорвана, что повлекло бы за собой сбой в финансировании. В свою очередь, это могло послужить причиной срыва исследований в области нанотехнологий, инициированных «Протоном» три года назад. Если смотреть еще дальше, то через шесть месяцев после проигрыша тендера холдинг будет вынужден запросить кредит под весьма невыгодный процент. Отказ в выдаче кредита станет прекрасной возможностью для перепродажи компании – как уже говорилось выше, государственные структуры только и ждут удобного момента. В случае же получения контракта и успешного финансирования исследований всего через год «Протон» будет обладать уникальной технологией наноброни (сверхлегкой и прочной, неуязвимой для большинства обычных снарядов и ракет) и с вероятностью 100% получит новый оборонный заказ на $2,3 млрд по производству танков Т-150.

Есть мнение

Рамки договорного поля

Поскольку уйти из «Протона» ни Березин, ни Пятницкий не могут, есть только два инструмента, чтобы направить их энергию в мирное русло. Первый – заинтересовать менеджеров в собственном дальнейшем развитии и в развитии самой компании. И именно HR-директор должен выступить инициатором ситуации, в которой высшее руководство объяснит все возможные «выходы» для Березина и Пятницкого.

Второй способ – стимулировать их финансово, с точки зрения опционов. Понятно, что компания, существующая в симбиозе, должна генерировать больший объем валовой прибыли, что позволит «бунтующим» управленцам получать большие бонусы по итогам года. Такую модель мотивации часто используют в крупных западных корпорациях. Ведь по сути бонус – это право на покупку пакета акций по заданной цене. Березина и Пятницкого, на мой взгляд, вполне устроит купить акции по цене годовалой давности, проработав целый год. Вход в акционерный капитал компании – способ избежать саботажа общего процесса и создать благоприятную почву для развития самого «Протона».

0154c1874r8743848545ws4e5

Владимир Кутилов, директор по развитию персонала консалтинговой компании «Группа «Коммуникатор»

Слияние (вернее, поглощение) «Протона» и «Апреля» – обычная ситуация, при которой сталкиваются две корпоративные культуры. И в этом случае абсолютно естественно появление слухов среди сотрудников, занимающих не только высокие позиции. Есть классический закон PR: «Если тебя не устраивают слухи, надо использовать их в свою пользу». Руководству объединившихся компаний стоит двигаться в направлении полной информационной открытости. Большинство работников, находящихся не на топовых позициях, уверены, что будут занимать одно и то же место в организации всю свою жизнь. Такая ситуация типична для промышленного предприятия, располагающегося в периферийном городе, где рынок труда невелик. Чтобы сотрудники видели свой путь развития, надо обсудить имеющиеся проблемы в нестандартном формате (это может быть элементарный team-building), показав им возможности для продвижения по карьерной лестнице.

А Пятницкому и Березину необходимо дать ответ на ряд вопросов: зачем они здесь, насколько важны для компании, на каких позициях будут через 2-5 лет, как успех предприятия превратится в их успех. Это и есть компромисс - выслушать пожелания и предоставить все, что может позволить предприятие в рамках существующих возможностей.

Сформулированная стратегия даст участникам «силовой игры» четкие ориентиры и поставит перед ними вопрос, что делать дальше. Альтернатива здесь более чем четкая - либо ты остаешься и принимаешь правила, а также вариант своего развития и позиционирования, либо уходишь, выходя за рамки договорного поля.

Главный по бунтам

адача руководства «Протона» теперь выглядит так - «казнить нельзя помиловать»: велик соблазн начать гадать, как поступят «революционеры», и потом уже планировать пожарные меры по их нейтрализации. Уволить Березина и Пятницкого - дорого, но оставить все как есть и ждать, что «рассосется само», - еще дороже. Все может обернуться продажей компании, назначением антикризисного менеджмента и увольнением действующего руководства без выходного пособия с неясными перспективами.

Обычно нет дыма без огня, и претензии менеджеров «Апреля» на архаичность и «совковость» коллег из «Протона», возможно, отчасти справедливы. Стремление HR-департамента и, в частности, Акопяна изолировать «революционеров», разведя их по разным уровням управления, показало коллективу «Апреля» и передовой части сотрудников «Протона», что ставку на них не делают, что руководство стремится оградиться от них. На фоне политики «затягивания поясов» это послужило сигналом к тому, что «надо бороться за себя». Причем уже не важно, за что бороться, главное - против кого. Саботаж налицо.

874w8r4545s4f5s45f

Олег Борисов, коуч-консультант центра «Класс» Леонида Кроля

Если бунт предотвратить нельзя, руководителям «Протона» придется его возглавить. В данном случае самим стать инициаторами изменений. Например, стоит выделить работы по наноброне в отдельный перспективный проект с высшим приоритетом важности. И предложить амбициозному Пятницкому его возглавить – в случае успеха тот обратит на себя внимание зарубежных партнеров. Если же Пятницкий действительно лоббист госструктур, то и здесь нет противоречия. Ведь государству нужен контроль над работающим предприятием, а не над его руинами. Руины стоят недорого, восстанавливаются долго, да и коллектив в руинах не живет – разбегается. А если саботаж продолжится, то со 100%-й вероятностью он в конце концов приведет к срыву работ по наноброне и потере конкурентного преимущества компании на рынке. Стоимость таких активов для государства сомнительна.

Если говорить о Березине, советник по науке – это вроде свадебного генерала – красиво, но не более того. А ведь он как производственник мог бы проводить структурную перестройку холдинга под новые реалии. Его зона ответственности должна быть четко увязана с научными разработками. Представляется, что на базе «Апреля» можно сделать центр научных разработок и место руководителя предложить Березину. В этом случае его влияние станет реальным, а не формальным.

Выдающейся со знаком «минус» мне видится роль Акопяна в конфликте. HR-служба была пассивным наблюдателем, неумелым пожарным, а не конструктивной созидательной единицей холдинга. Поэтому Акопяна я бы предпочел в компании не видеть.

Курс на слияние

Об успехе любой сделки, касающейся слияния или поглощения, можно судить в первую очередь и по тому, стала ли компания, которую поглотили, эффективной частью бизнеса и насколько она интегрирована в новую структуру. А во главе такой интеграции стоит персонал поглощаемой компании.

Покупая 100% акций промышленного предприятия «Апрель», топ-менеджмент холдинга «Протон» должен был четко определиться в вопросе дальнейшего распределения человеческих ресурсов в объединенной компании. В частности, грамотном определении ролей Александра Березина и Николая Пятницкого в новой структуре. И первый шаг к такому пониманию – обмен мнениями и личные беседы с данными сотрудниками на предмет того, чего от них ожидает компания, как они видят свою дальнейшую работу в сложившейся ситуации после процесса объединения и каковы их карьерные ожидания. А учитывая тот факт, что эти менеджеры уже заявили о себе как о сотрудниках, мягко говоря, далеко не во всем согласных с подходом к бизнесу руководителей «Протона», такой шаг необходимо было предпринять незамедлительно.

Казалось бы, логичный на первый взгляд ход – развести двух мятежников и изолировать их от коллектива, с которым они ранее работали – привел к еще большему осложнению ситуации, а именно к так называемой итальянской забастовке на предприятии. Причина в том, что Березину и Пятницкому были вменены в обязанности функции не совсем релевантные их предыдущему опыту. Действительно, сферы деятельности руководителя отдела производства и советника по науке далеки друг от друга. Естественно, что саботаж в результате только усилился.

1v524ed857438e485f084f8e74

Маргарита Кузина, директор по персоналу ГК Rambler Media

Выходов из этой, казалось бы, патовой ситуации несколько. Во-первых, еще не поздно предпринять то, что требовалось сделать в самом начале. Топ-менеджмент «Протона» вместе с HR-департаментом должен понять, на каких позициях Березин и Пятницкий могут принести компании максимальную пользу, будучи при этом сами удовлетворены как непосредственно выполняемой ими работой, так и своим карьерным положением.

Во-вторых, если все же не удастся добиться результата, при котором желания руководителей «Протона» и двух «революционеров» совпадут, топ-менеджменту холдинга придется пойти на увольнение этих управленцев, а значит, и на компенсационные выплаты. Первоначально такая идея отпугнула руководство размерами компенсации. Но сейчас цена вопроса возрастает в сотни раз: если саботаж на предприятии не прекратится, компания столкнется с угрозой срыва государственных заказов, риском репутационных, издержек и очевидностью срыва научных исследований.

Главное - четко осознавать, насколько полезным звеном может стать новая бизнес-единица с точки зрения применения влившихся человеческих ресурсов. Грамотный анализ ситуации поможет правильно распределить эти ресурсы с минимальными рисками для компании в случае потенциальных негативных проявлений.

Комментарии:

Популярные статьи