Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Расхолаживающие миллионы

Когда мотивация может убить бизнес
Компания ERP Space Consulting основана семь лет назад группой друзей и единомышленников, отказавшихся от карьеры в пользу собственного бизнеса. Система мотивации основана на получении процентов от совокупной прибыли всей фирмы. В течение первых пяти лет дела ERP Space Consulting шли достойно, но о сверхприбылях говорить не приходилось. В начале текущего года бизнес резко пошел в гору. Репутация компании позволила заключить контракт с транснациональным холдингом German Petroleum, за которым цепной реакцией последовали еще девять крупных сделок. Прибыль ERP Space Consulting выросла на порядки, а вслед за ней и доходы сотрудников - из 34 штатных работников 27 стали действующими долларовыми миллионерами. И управление командой стало весьма затруднительным...

[ Владимир Иванов ]

4f15845865tw54r985325wr


Он практически жил на работе, ведомый успехом. Но за первыми бонусами были вторые, за вторыми - третьи, и в результате для Светланы Садальской стали очевидны некоторые назревшие в компании проблемы.

 

Так, больше половины сотрудников стали появляться на рабочем месте не раньше обеда, а покидать офис весьма рано. Обеды постепенно превращались в затяжные дискуссии о приобретенной недвижимости, покупке акций и игре на бирже. Яркий и четкий энергетический заряд, мотивация на результат, буквально витавшие в коридорах ERP Space Consulting ранее, с каждым днем улетучивались. В течение восьми месяцев команда сильных уверенных профессионалов, акул бизнеса, стала плавно превращаться в клуб по интересам, в котором до работы никому не было никакого дела. Даже занятия по вечерам, которые ранее по доброй воле посещали все сотрудники за исключением находящихся в командировке и больных, стали регулярно саботироваться - на важные тренинги редко собиралось 3-4 человека.

Да и Шикляев не до конца понимал всей серьезности ситуации: он и сам пребывал в состоянии эйфории - его отпуска стали регулярными и затяжными, а вектор интересов переместился в сторону коллекционирования антикварного оружия. Словом, гендиректор непроизвольно отдалился от управления компанией.

Садальская несколько раз проводила совещания, на которых подробно объясняла коллективу последствия подобного отношения к бизнесу, пыталась убедить их в том, что сложившийся успех - не причина останавливаться на достигнутом, акцентировала внимание на безупречной репутации компании, которая в случае продолжения столь пассивного отношения к работе окажется запятнанной. Однако словесные внушения не возымели никакого эффекта. Все попытки ужесточить ситуацию, напомнить об обязательствах исполнения должностных инструкций, KPI и других норм игнорировались. Один из сотрудников как-то с улыбкой сказал Светлане: «Ну, оштрафуйте меня!»

HR-директор отчетливо понимала, что еще месяц-два подобной нестабильности, и команда начнет распадаться - кто-то захочет уйти на покой, кто-то решится на свой бизнес. И то, что раньше было твердым стержнем, развалится на куски. В период ожесточившейся конкуренции на профильном рынке каждый день промедления становился для ERP Space Consulting губительным. Необходимо было принять срочные меры по нормализации ситуации или смириться с постепенным увяданием ранее преуспевающего и все еще авторитетного на рынке бизнеса.

Есть мнение

Тренинг целеполагания

Во-первых, стоит сказать, что анализ, проведенный HR-директором, говорит о ее действительном профессионализме, а действия – о высоком уровне лояльности к данной компании. Тем не менее, в этой истории есть настораживающие моменты. С точки зрения постороннего консультанта, столкнувшегося с подобной жизненной ситуацией, я могу сразу обозначить ряд вопросов, на которые следует получить ответы у собственников бизнеса и у HR-директора.

Первый вопрос зададим собственнику: на какой стадии развития находится организация? Как мы видим, компания бурно развивается, причем с огромным финансовым успехом. Кто, как не собственники, должны прописывать миссию, видение дальнейшего развития, ставить цели? Корпоративная политика также разрабатывается топ-менеджментом или собственниками, стоящими у руля. Должностные инструкции на данном этапе развития стоило бы писать самим сотрудникам, тем более что это консультанты-собственники, уверенные в своем профессионализме и полномочиях! Такие люди будут следовать правилам только в том случае, если разработают их сами... То есть основной ошибкой здесь следует считать недостаточную вовлеченность сотрудников в процесс принятия HR-решений и/или их несвоевременность, отчего они и остались формальными, закрепленными на бумаге, а не в жизни.

2f5e431585r5wq414531rw5

Анастасия Витковская, руководитель направления консалтинга, Advanced Management Institute

Второй вопрос также зададим собственнику. Каковы цели организации? Какого результата вы хотели бы достичь? А может, все уже достигнуто, и пора просто уйти на покой? Светлана правильно делает, что пытается озадачить генерального директора, ведь без его поддержки она не сможет двинуться дальше и спасти компанию...

Ну и, наконец, нужно спросить всех сотрудников: что вы знаете о своей корпоративной культуре? Каковы ценности вашей организации? Той организации, которую вы хотели бы видеть через несколько лет? Ваши личные цели? Причем задать эти вопросы лучше в письменном виде.

Консультанты нацелены на решение задачи. Значит, нужно поставить перед ними такие амбициозные цели, чтобы они подтолкнули людей к дальнейшему развитию. Например, использовать методику ValuesProfile©, которая помогает наглядно увидеть и владельцам бизнеса, и сотрудникам разницу между результатами, которые есть сейчас, и теми, которых хотелось бы достигнуть. С помощью данной методики можно понять, какие собственные ресурсы следует задействовать для изменения ситуации.

Еще один эффективный метод: представить результаты работы всей команде, после чего задать определенные вопросы, спровоцировав откровенный разговор с постановкой будущих задач и построением плана изменений.

Естественно, это процесс болезненный, и кто-то отсеется. Тем не менее, необходимо сформировать группу поддержки процесса преобразований. Совместно составить план и начать претворять его в жизнь. Воспользоваться, к примеру, любой методикой построения правил взаимодействия команды, совместно прописать правила и процессы, выбрав лучшее из прошлого опыта, и посмотреть, что можно изменить, а что является аксиомой. И дальше уже действовать, празднуя маленькие достижения.

Переходный возраст

Ситуация, которая сложилась в ERP Space Consulting, непроста, но вовсе не уникальна. Специфичность ее заключается лишь в чрезвычайно высоком уровне доходов менеджеров, входивших в первоначальную команду и поставившую компанию на ноги. Но с точно такими же проблемами сталкиваются компании, где уровень дохода ведущих менеджеров не настолько серьезно зависит от прибыли предприятия и отнюдь не превращает их в миллионеров.

5t96f45e89564tg63w4et

Антон Платов, директор по развитию PSM Consulting Russia

И это сразу заставляет нас задуматься - а действительно ли возникшие в ERP Space Consulting проблемы напрямую связаны с резко возросшим благосостоянием членов первоначальной команды? Являлось ли ошибкой решение основателя фирмы предложить своим сотрудникам и соратникам доли в прибыли вместо высоких фиксированных окладов? Думаю, что решение было верным, тем более что на момент основания компания вообще не обладала сколько-нибудь значимыми свободными средствами, которые позволили бы нанять на работу серьезных профессионалов и оплачивать их труд на этапе становления.

Следовательно, ошибка, ставшая роковой, совершена позже. Дело в том, что существует два типа успешных менеджеров. Для первых идеальной работой является создание чего-то нового, уникального – проектная деятельность, связанная с высоким уровнем неопределенности и личной ответственности. Для вторых предпочтительнее линейная деятельность, ориентированная на поддержание и поступательное развитие уже существующих структур, организаций или бизнесов. В эффективной компании менеджеры каждого из этих типов занимаются своим делом: первые создают новое, вторые управляют существующим.

Что же случилось в ERP Space Consulting? Ни генеральный, ни HR-директор не сумели разглядеть того момента, когда компания из бурно развивающегося проекта превратилась в устоявшуюся функциональную организацию. Именно в этот момент выдающимся проектно-ориентированным менеджерам, поставившим компанию на ноги, стало не просто скучно и неинтересно работать – они начали занимать чужое место, место линейных менеджеров, людей с совершенно иной психологией и совершенно другими профессиональными навыками. Именно тогда нужно было спасать уникальную команду, диверсифицируя бизнес, открывая новые направления развития или запуская совсем новые проекты, и одновременно с этим подбирать новых людей на образующиеся позиции линейных менеджеров…

В целом же я полагаю, что ситуация катастрофической не является. Да, время упущено, но сотрудники ERP Space Consulting, думается, не разучились и не разлюбили работать – им просто нужно собственное дело.

Выход на новый уровень

Любая система мотивации не является догмой и вводится в компании для достижения поставленных целей. Поскольку существующая программа не способствует решению задач и даже им вредит, то пришло время ее менять. Новая система должна быть четкой, нацеленной на заинтересованность сотрудников в общем успехе и при этом сохранять прозрачность.

Разрешение данной ситуации необходимо искать в комплексе мер, направленных в сторону руководителей и ключевых фигур в организации, на сотрудников, а также на компанию в целом. Причем все предлагаемые меры должны быть взаимосвязаны, взаимозависимы и направлены на достижение общей цели.

f2e5416855t4e1f6545318

Татьяна Дробот, директор по персоналу ГК «Спецторг»

Начнем с гендиректора – собственника, основателя компании. Его мотивацию следует изменить в первую очередь! Можно обратиться за помощью к специалисту, авторитетной для Шикляева личности, чтобы тот выступил в качестве консультанта либо коуча. Важно, чтобы гендиректор смог увидеть ситуацию максимально полно и нашел способы ее разрешения.

С Шикляевым также надо проработать психологическую готовность к жестким, даже «хирургическим» действиям. Быть «хорошим» сегодня не всегда тождественно оставаться «хорошим» завтра, в случае если фирма перестанет существовать вовсе. Речь идет об освобождении от балласта. Выгнать всех нельзя, да и не нужно – компания заинтересована в компетентных, образованных и проверенных в деле людях. Но мириться с тем, что 50% сотрудников не работают, нельзя. Это демотивирует остальных. Думаю, руководителю необходимо повышать свою управленческую компетентность.

Возможно, Шикляев внутренне уже готов отдать управление ERP Space Consulting кому-то из своей команды. Такое решение способно стать дополнительным мотивационным фактором. Он может обратиться к ключевым сотрудникам с объяснением сложившейся ситуации и дать задание на разработку предложений вывода компании из кризиса. Автору лучшего проекта можно предложить возглавить фирму, а активность работников будет являться тестом на лояльность компании и общему делу От «саботажников» стоит избавиться сразу.

Ключевым сотрудникам, оставшимся в организации после изменений правил игры, следует предложить переход на управленческие позиции, системой вознаграждения которых станут опционы. Это повысит их ответственность и результативность, потенциально сохранив уровень их дохода. Потенциал же тех, кто чувствует в себе силы к открытию собственного бизнеса, лучше направить в сторону идеи по созданию группы компаний ERP Space Consulting.

Несомненно, к работе надо привлекать «свежую кровь» - талантливых амбициозных людей, нацеленных на развитие и успешность.

Важными факторами успешности ERP Space Consulting, позволившими ей достичь феерического результата, были командность, справедливость, равенство (в том смысле, что работали все), нацеленность на общий результат и развитие. Новая система обязательно должна сохранить эти принципы, но в ином формате, исходя из реалий дня.

Комментарии:

Популярные статьи