Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Пикник. На обочине

Как не растерять самое ценное при переезде
«Самсонов, Розенберг и партнеры» – крупная международная юридическая фирма. В настоящее время ее штат насчитывает более 150 человек. Офис компании находится в одном из самых престижных районов Москвы – на пересечении Тверской улицы и Бульварного кольца. Однако в силу ряда объективных причин, связанных с ростом компании, руководство начинает рассматривать вариант переезда в новый офис. Активно плодя слухи о грядущем переезде «на край вселенной», сотрудники самостоятельно дестабилизируют климат компании. В итоге наиболее ценные специалисты приступили к поиску нового места работы…

[ Владимир Иванов ]

Аркадий Самсонов и Михаил Розенберг познакомились в конце 1980-х на юридическом факультете МГУ. После распада СССР оба оказались в США, где занялись совместной юридической практикой. Компания, вначале специализировавшаяся на помощи русскоязычному населению Америки в вопросах оптимизации налогообложения, довольно быстро набрала обороты и сосредоточилась на корпоративных клиентах, занимавшихся торговлей между Россией и США.

 Во время работы в Штатах Самсонов и Розенберг наглядно убедились в том, что «клиент встречает по одежке» – именно поэтому, как только у компании появились достаточные оборотные средства, они сняли небольшой офис на Манхэттене. В результате такого подхода они подарили себе возможность работы с крупными брендами. Со временем возникла необходимость и в московском офисе. Выбирая под него место, Самсонов и Розенберг также решили не экономить и взять лучшее, что мог предложить им рынок.

 По счастливому стечению обстоятельств в самом сердце столицы, неподалеку от Красной площади, оказался свободный офис – не такой компактный, как хотелось бы предпринимателям, но невероятно комфортный и по американским меркам недорогой. Поэтому они согласились взять его, что называется, «на вырост».

 И не прогадали: удачное местоположение, отличные рекомендации и опыт работы на зарубежных рынках – все это позволило «Самсонов, Розенберг и партнеры» в сжатые сроки стать одной из самых уважаемых компаний на рынке юридических услуг России. Не последнюю роль в общем успехе сыграла и Мэри Кэллахер, HR-директор американской штабквартиры фирмы. Ей партнеры поручили формирование ключевого офиса в Москве.

 Мэри, обладая 20-летним опытом работы в области HR, подошла к задаче крайне щепетильно. Она разработала две специальных программы тестирования кандидатов на предмет соответствия заявленному профессиональному уровню и

 корпоративной культуре, а также обучила им местный отдел персонала. Притом сотрудникам HR-отдела было дано задание подвергать всех кандидатов максимальному стрессу во время проведения собеседования. Делалось это не просто так. В сочетании с рядом менее жестких мер Мэри Кэллахер удалось с самого начала свести к минимуму текучесть кадров – в компанию попадали только высококвалифицированные специалисты, сильные личности, устойчивые к стрессу, настроенные на конструктивную работу в коллективе равных себе по духу. Зарплаты выше среднерыночного уровня, офис на Тверской и солидный социальный пакет для сотрудников, работающих в компании больше года, также удерживали людей на своих местах.

 Однако со временем, из-за постоянно растущего числа сотрудников, офис на Тверской улице перестал быть комфортным. И руководство фирмы столкнулось с необходимостью принять стратегическое решение о дальнейшей судьбе штаб-квартиры: арендовать для компании еще один небольшой офис, переселив туда часть подразделений, либо поискать большое и просторное помещение с запасом на дальнейший рост – возможно, не в самом центре города – и переместить всех сотрудников туда.

 Поиск свободных офисов в центре Москвы оказался делом непростым. Исследование рынка показало, что помещений нужного формата нет не только на Тверской, но и в радиусе всего Садового кольца. И до тех пор, пока риелторы не предложат хотя бы пять вариантов на выбор, руководство компании решило не делать официальных заявлений сотрудникам о поиске нового офиса, дабы не поднимать панику. Однако в мире бизнеса все тайное становится явным, и слухи не заставили себя долго ждать.

 Источником проблемы частично стала Рита Чеснокова – офис-менеджер «Самсонов, Розенберг и партнеры», курирующая вопросы поиска помещения. Будучи женщиной крайне общительной и в силу своих обязанностей знакомой с каждым сотрудником компании, она регулярно выкладывала своим друзьям в курилке и во время ланча «свежую информацию о переезде», смачно подкрепляя ее собственными выводами. Спустя две недели после начала поиска в кулуарах уже вовсю обсуждали «переезд в новый офис в ближнем Подмосковье, в 5 км по невероятно загруженному Щелковскому шоссе». Конечно, переезд в Подмосковье был возможен – этот вариант даже очень нравился гендиректору Сергею Лихачеву: риелтор предложил отличное здание, которое требовало только косметического ремонта – в нем можно с комфортом разместить всех нынешних и будущих сотрудников, предоставить им комнату для отдыха, небольшой спортзал и буфет. Однако этот вариант пока не принимался, потому что гендиректор хотел понять, во сколько обойдутся компании корпоративные «шаттлы» – доставка сотрудников от метро до офиса и обратно.

 Часть сотрудников смотрела на все происходящее снисходительно, считая работу в фирме престижной, им было все равно, в каком месте находится офис. Некоторые активно выступали в поддержку идеи «ближнего Подмосковья». Однако подавляющее большинство работников, подогреваемых слухами, настроились крайне решительно: «или мы остаемся в этом офисе, или я увольняюсь» – подобные высказывания стали слышны в коридорах все чаще. Некоторые приступили к активному поиску работы.

 Информация обо всем происходящем, разумеется, дошла и до Мэри Кэллахер. Она, в свою очередь, донесла ее до руководства компании и попросила безотлагательно собрать всех сотрудников в общем зале и выступить с официальным заявлением о наметившемся переезде, которое положило бы конец всем слухам. Сергей Лихачев также признал тактику молчания ошибочной и последовал совету HR-директора.

 Незадолго до корпоративного Нового года был организован фуршет, на котором гендиректор выступил с честным описанием ситуации и нескольких вариантов развития событий. Решив быть откровенным до конца, он не стал скрывать возможный переезд в Подмосковье, но заверил собравшихся, что там будут отличные условия – намного лучше, чем в здании на Тверской.

 На первый взгляд, все прошло гладко, люди расслабились, напряжение спало. Однако полностью проблему решить не удалось. Два заявления об увольнении ведущих специалистов уже поступили в отдел кадров: сотрудники резонно решили, что после Нового года, когда все бонусы уже получены, – лучшее время для смены работы, и приняли предложения конкурентов. Ожидается, что их примеру в ближайшее время последуют еще 10–15% специалистов, это опять же может спровоцировать цепную реакцию. Сотрудники компании преисполнились пессимизма, дисциплина пошатнулась – сама идея переезда приводит их в унылое состояние. Оказалось, что все привязаны именно к этому офису и переезжать ни за что не желают. Поэтому в настоящее время перед HR-директором компании стоит задача найти те самые радикальные меры, которые смогут нормализовать ситуацию. Пока дело не закончилось совсем печально.

Скрытый катализатор

254e8685441e5t41e5Елена Попова, начальник управления по работе с персоналом банка «Финсервис»

О сновной ошибкой руководства российского подразделения было решение пустить ситуацию на самотек и допустить распространение слухов, демотивирующих сотрудников. Тем не менее весьма странно, что решение о дислокации нового офиса еще не принято, а сотрудники – причем ведущие! – уже написали заявление об уходе. Может быть, причина увольнения совсем не в переезде, а это лишь катализатор?

Территориальная смена места работы затрагивает потребность сотрудника в защите

 Основная проблема данной организации – неконтролируемое распространение слухов. С этим нужно работать, в частности, с офис-менеджером Ритой Чесноковой. Если руководство по каким-то причинам решило держать в тайне ситуацию с переездом – проинструктировать ее, чтобы она не распространялась о планах руководства. Либо уволить, либо не давать доступ к такой информации.

 Возможно, такая реакция на переезд вызвана стрессом, который сотрудники постоянно испытывают еще с момента собеседования при приеме на работу. Может быть, руководство переборщило с политикой «стресс-менеджмента»? Безусловно, в условиях стресса сотрудник способен выдавать лучше и больше результатов, но не постоянно! Если использовать подобный подход всегда, человек «выгорает» и перестает чувствовать себя защищенным. А такое событие, как территориальная смена места работы, затрагивает потребность сотрудника в защите, в наличии своего рабочего места и т.д. В общем, есть ощущение, что корни этой проблемы глубже, чем кажется на первый взгляд.

 Что можно посоветовать: 1. Создавать позитивную рабочую атмосферу в офисе, повышать лояльность сотрудников. Тогда ведущие специалисты

 не примут решение об увольнении только на основании слухов о переезде, еще не зная, где будет новый офис. . Работать с персоналом. Преподнести потенциальный переезд как улучшение условий труда: возможно, офис окажется не в центре города, но у каждого сотрудника будет полноценное рабочее место, будут отдельные кабинеты, переговорные, столовая, комната отдыха и т.д. Местный отдел персонала должен активизироваться, придумать еще 10 доводов в пользу переезда и постоянно общаться с работниками на эту тему. Лейтмотив - руководство примет решение, только если новый офис будет действительно приемлем для сотрудников. Руководство думает о них и плохого не предложит - никому не нужно, чтобы лучшие люди увольнялись изза переезда.

. Выделить ключевых сотрудников и провести с ними беседу на тему предстоящего переезда, выяснить их отношение к нему. Продумать систему компенсации за переезд. Это может быть: вопервых, доплата за расходы на дорогу (фиксированная сумма); во-вторых, запуск «шаттлов»; в-третьих, сокращенный рабочий день либо изменение графика работы (не с 9 часов, а с 10 либо 11 - обсудить); в-четвертых, возможность удаленной работы дома с заранее оговоренными сроками окончания работ. . Ввести новую систему премирования (обновить старую), позволяющую сотрудникам повысить свой нынешний доход при условии качественного выполнения работы, сделать систему мотивации более привлекательной. . Определить, с какими сотрудниками все же придется расстаться, и заранее начать работу по поиску нового высококвалифицированного персонала.

Смысловые составляющие

2g5648654etf654d415Екатерина Строганова, HR-директор производственноторговой компании «Юнивэй менеджмент»

Уверенность в завтрашнем дне является одним из важных факторов поддержания профессионального энтузиазма сотрудников. В ситуации компании «Самсонов, Розенберг и партнеры» очевидно, что изоляция основной массы сотрудников

Конечно, предстоят некоторые потери игроков, но, как известно, без стресса нет прогресса

 от информации о необходимости переезда накалила атмосферу, а также сыграла серьезную роль в распространении слухов, инициированных и подогреваемых офисменеджером, сказалась на общей дестабилизации обстановки.

 Сталкиваясь с подобными ситуациями, важно понимать, какие смысловые составляющие коллектив присваивает намечающимся изменениям в жизни компании, будь то переезд в новый офис или более глобальные преобразования. Когда речь заходит о переезде, для кого-то на первый план выходят опасения затрачивать гораздо больше времени на дорогу до рабочего места. Для других, особенно женщин, большая удаленность - это меньше возможностей уделять внимание семье и детям. И так далее.

 Как узнать, о чем думают сотрудники, а главное, что они чувствуют? Можно провести мотивирующее анкетирование, акценты которого априори направлены на преимущества нового, светлого, просторного и т.д. места работы. Например: «Думая о вашем месте работы, вы предпочитаете организацию по типу «маленький Шанхай» в задымленном центре или вам важно, чтобы перед вашим взором в минуты легкого релакса развернулась природа родного Подмосковья?» Вопросы анкеты должны создавать у сотрудников ощущение искреннего интереса к их мнению, предоставить им возможность выбора (например, соседа по кабинету или цвета стен). Анкетирование позволит каждому работнику (обязательно включая руководство) почувствовать свою причастность к делам компании, к процессу ее развития.

 Данные исследований следует опубликовать – в любой форме – со словами благодарности к сотрудникам за участие. А из самых позитивно настроенных сформировать команду энтузиастов – организаторов переезда во главе с офис-менеджером, тем более она уже взяла на себя часть ответственности – пусть теперь несет ее до конца. Заказ автобуса, подготовка к финальным после переезда посиделкам-шашлычкам на природе и поиск граммофона для проигрывания песен времен советских субботников переориентирует ее коммуникативную активность.

 Сложившийся негативный настрой сотрудников вполне объясним, но, как любая эмоциональная реакция, не может длиться вечно. Важно на данный момент сфокусировать их внимание на новом витке роста компании, а значит, ее имидже на отраслевом рынке. Терпеливо и с пониманием отнестись к их опасениям, акцентировав общение на преимуществах и будущих выгодах, комфорте.

 Конечно, предстоят некоторые потери игроков, но, как известно, без стресса нет прогресса: на их место придут не только не менее профессиональные, но и свежие силы, лояльные к удаленности месторасположения офиса. Тем более что стрессовость в позитивно-выгодном для отбора кандидатов формате уже применялась в компании.

 Все предлагаемые меры позволят обновить эмоциональное пространство в коллективе, дадут сотрудникам возможность включиться в предстоящие перемены и в некоторой степени реабилитируют офисменеджера.

По местным закромам

65t9e6gd4525645f1Галина Боброва, специалист по управлению персоналом кондитерской компании Perfetti Van Melle

Таких неприятных ситуаций, возникающих при смене столичного офиса на ближайшее Подмосковье, к сожалению, немало. И в данном случае поведение сотрудников – не из ряда вон выходящее. Вернее, оно предсказуемо. Служба персонала должна была его предвидеть и планировать развитие событий заранее, чего, к сожалению, не было сделано.

Раньше сотрудников устраивало почти все: и зарплата, и отношения внутри коллектива, – поэтому переезд не может быть основной причиной увольнений

 Проблема управления персоналом, скорее всего, заключается в том, что Мэри Кэллахер несвоевременно доложили о реальной ситуации в московском офисе. Если это соответствует действительности, то в таком случае надо было выделить человека, который отвечал бы за ситуацию на локальном уровне – конечно же, под руководством Кэллахер.

 Как показывает мой личный опыт, оповещение сотрудников о ближайшем переезде не сильно сглаживает острые углы проблемы. Поэтому в первую очередь необходимо провести разговор с ключевыми сотрудниками. Это может быть собрание, в котором примет участие и Сергей Лихачев, и руководитель столичного HR-отдела, и все специалисты, занимающие ключевые позиции. На собрании руководитель компании должен объяснить топам, как вести беседу с подчиненными и обсудить возможную мотивацию рядовых сотрудников. Однозначно к моменту проведения собрания должно быть четко сформулировано решение проблемы доставки сотрудников корпоративным транспортом на работу и обратно. Также необходимо дать задание отделу рекрутинга создавать базу потенциальных новых работников, которая будет состоять из людей, живущих в зоне доступности. Это задание можно выполнить как своими силами, так и отдать на аутсорсинг - в зависимости от загруженности HR-службы. Главное, чтобы HR-отдел понимал, что в будущем возможна ситуация, когда в компанию придут именно те люди, которые живут поблизости, и уже начинал работу по формированию кадрового резерва именно из них.

 Также я бы провела беседу с каждым топом отдельно, чтобы выяснить, что способно задержать его в компании: раньше сотрудников устраивало почти все - и зарплата, и отношения внутри коллектива, поэтому, я считаю, переезд не может быть основной причиной увольнений. Скорее всего, она намного глубже, чем кажется на первый взгляд. Допустим, сотрудники не видят своего дальнейшего роста.

 Что касается мотивации руководителей, то, на мой взгляд, здесь немаловажную роль играет материальная сторона, так как топы - это москвичи, которые привыкли к определенному уровню заработной платы, и мотивировать их, скорее всего, можно только материально. Причем в данном случае надо адекватно оценить действительную незаменимость того или иного сотрудника. С Ритой Чесноковой я бы побеседовала, предупредив о темах, которые не стоит обсуждать с остальными сотрудниками. Но если разговоры не прекратятся, с ней придется расстаться. Не факт, что стрессовой ситуации не повторится, а держать в штате сотрудника-паникера чревато…

Комментарии:

Популярные статьи