Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Стратегия обучения и повышения квалификации: эксклюзивность или общедоступность – что более окупаемо?

598498419fdg419dВопрос выделения и распределения бюджета на обучение и повышение квалификации стал как никогда актуальным, поскольку работодатели стремятся максимально увеличить окупаемость любых своих инвестиций.

С учетом нехватки действительно высококвалифицированных кадров, а также в условиях экономических затруднений и ограниченных бюджетов битва за то, чтобы привлечь и удержать таланты, становится все более и более ожесточенной.

Инвестирование в развитие профессиональных навыков работников – это обоюдовыгодное мероприятие. Работники хотят ощущать свою ценность и значимость, что стимулирует их прогресс в работе; работодатели хотят получить прибыль в результате улучшения производительности труда со стороны более квалифицированных сотрудников.

Тем не менее, у работодателей возникла очень насущная и острая проблема: в кого именно инвестировать выделенные средства на повышение квалификации. Данная проблема уже стала источником многочисленных дебатов и обсуждений.

Марк Цукерберг, основатель и руководитель социальной сети Facebook, говорит: «Если какой-то сотрудник блестяще справляется со своими должностными обязанностями, нельзя сказать, что он немного лучше того сотрудника, который просто хорошо работает… на самом деле, он лучше его в 100 раз».

Билл Тейлор, автор журнала Harvard Business Review, не разделяет точку зрения Цукерберга, придерживаясь мнения, что взаимодействие в команде является более важным и эффективным аспектом для длительной и успешной работы компании.

Что думаете вы? Лучше взрастить одну или две «звезды», которые полностью окупят вложенные в них средства? Или выгоднее обучать группу квалифицированных – но не выдающихся – работников?

Стоит ли сосредотачивать свое внимание на ведущих сотрудниках?

Чаще всего организации выделяют львиную долю своего бюджета на обучение и повышение квалификации только для 5% своих сотрудников-лидеров или будущих лидеров, причем такое обучение обычно является ускоренным и проводимым в кратчайшие сроки. Для каждой ли организации уместен и полезен именно такой подход?

На первый взгляд, кажется, что в этом есть определенный коммерческий смысл. Существуют лучшие и умнейшие сотрудники – в большинстве случаев непосредственно они будут приносить значительную прибыль своей организации. Они важны для компании, и вы хотите, чтобы они были вовлечены в её работу, чувствовали себя комфортно, осознавали свою значимость и ценили вложенные в них инвестиции.

Инвестирование всего бюджета на развитие и образование или же его большей части именно в обучение таких сотрудников подразумевает достаточно быструю отдачу и окупаемость. Но вот будет ли окупаемость больше в среднесрочных или долгосрочных рамках? Этот вопрос остается открытым.

Можно, конечно, утверждать и то, что обучение только этой небольшой группы сотрудников является весьма недальновидной стратегией компании. Особенно, учитывая тот факт, что самых популярных работников, скорее всего, будут переманивать конкуренты, или же сами работники уйдут из компании в погоне за новыми достижениями и более высокой зарплатой.

Стоит задуматься, каковыми могут быть последствия в случае, если несколько ведущих сотрудников покинут компанию один за другим. Значит ли это, что у вас образуется «брешь» в талантливых кадрах, которая будет угрожать вашему бизнесу определенными проблемами?

Или может быть лучше инвестировать равномерно во всех сотрудников?

Существует мнение, что компании получат лучший результат, инвестируя в повышение квалификации всех своих сотрудников в равной степени. Это предположение основывается на том, что такой подход может привести к более продолжительному и более стабильному конкурентному преимуществу.

Суть этой точки зрения заключается в том, что постоянное «выращивание» не очень квалифицированных работников до среднего уровня и среднеквалифицированных работников до высокого уровня, скорее всего, приведет к лучшей окупаемости вложенных в них средств.

Такой подход может гарантировать определенную степень безопасности для компаний, так как он уменьшает риск недостатка квалификации и дефицита талантов среди сотрудников, пагубно влияющий на деятельность всей организации. Планы и стратегии по обучению и повышению квалификации могут быть использованы для того, чтобы оказывать влияние на процесс «взращивания» талантов и значительно снижать риск возникновения проблем с неквалифицированными кадрами в будущем.

Что лучше – иметь большую команду квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые вносят свой вклад в успех бизнеса, или же небольшую группу суперзвезд, на которых компании иногда чрезмерно полагаются и во многом зависят?

По крайней мере, это мысль заслуживает внимания и детального рассмотрения со стороны специалистов в области обучения и повышения квалификации. Даже если компания в конечном итоге приходит к выводу, что большую долю инвестиций в развитие и обучение получат ведущие исполнители, то все же необходимо учитывать и то, что у каждого работника компании также должен быть свой личный план развития. Это даст сотрудникам четкое представление о том, в каком направлении им нужно развиваться.

Речь идет о наилучшем соответствии, а не о передовой практике

Я хочу подчеркнуть то, что компании должны поступать осмотрительно и не складывать «все яйца в одну корзинку», т.е. не рисковать всем и не ставить все на карту. Один и тот же подход по обучению и развитию может идеально подойти для одной компании, но совершенно не сработать в другой компании.

Дело в том, что для большинства компаний золотой серединой будет, вероятно, нечто среднее между двумя вышеизложенными подходами. Такого мнения придерживается немалое количество экспертов, в том числе и Линда Грэттон из Лондонской бизнес-школы.

Речь идет о «наилучшем соответствии», а не о передовой практике и передовом опыте. Вам необходимо разработать такую стратегию, которая будет подходить исключительно вашей компании, соответствовать её специфике, её структуре и внутренней атмосфере – и именно это и будет определять дальнейшую окупаемость вложенных средств.

Hannah Stratford, руководитель направления психологии бизнеса в компании ETS, занимающейся консалтинговыми услугами в сфере кадровой политики и работы с персоналом

Комментарии:

Популярные статьи