Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Философ для лидеров

Когда в 2003 году Наталья Сивакова заняла позицию директора по персоналу российского отделения GlaxoSmithKline, гендиректор представительства компании Майкл Кроу дал ей 100 дней на адаптацию. А через два месяца попросил презентовать стратегию корпорации в области управления персоналом. И Сивакова сделала это. Потому что представляет собой невероятный энергетический коктейль, составленный из трудолюбия, целеустремленности и естественной открытости.

[ Ольга Пущенко ]

58dfs6418te4854w1854

Наталья Сивакова – настоящий практик, она сама ставит для себя цели и грамотно их реализует. Ее руками в GSK создано немало проектов, которыми она по праву гордится. Поэтому интервью с ней было настолько информативным, что создавалось впечатление, будто мы стремимся объять необъятное.

– На корпоративном сайте GSK можно прочитать громкое заявление о том, что благодаря вашей политике подбора персонала в компании работают самые лучшие люди. Какие требования вы предъявляете к своим кандидатам?

– При отборе соискателей мы в первую очередь обращаем внимание на отношение человека к работе и его систему ценностей, а не на знания и навыки, хотя они тоже очень важны. Многие называют это мотивацией, но я постепенно прихожу к убеждению, что понятия «мотивация» в том смысле, в котором принято его использовать, в принципе не существует. Ни одна современная теория мотивации не может объяснить, почему один работник в нечеловеческих условиях продолжает трудиться и делает это хорошо, а другой в прекрасном офисе и с приличной зарплатой выполняет свои обязанности спустя рукава. Конечно, в первом случае сотрудник рано или поздно уйдет просто для того, чтобы обеспечить себе элементарные условия труда, но вплоть до самого ухода качество его работы будет оставаться высоким.
Мне кажется, корень данного феномена кроется в реальных ценностях, которые несет внутри себя каждый человек. При этом слово «ценности» здесь нужно понимать в широком смысле, имея в виду те факторы, которые являются значимыми для данного конкретного индивидуума. Даже жажда наживы может являться реальной ценностью соискателя, и если данное качество окажется ценностью организации, где он начнет работать, тогда он будет там востребован, чувствуя себя при этом прекрасно. Так вот, для компании важно найти «своего» сотрудника, который разделит ее корпоративные идеалы. Совпадение ценностей компании и кандидата является основой набора персонала в GSK.

– Как можно увидеть или проверить на практике ценности кандидата при собеседовании?

– Чтобы адекватно осуществлять набор персонала, мы прежде всего определили приоритеты самой организации. Конечно, у нас, как и у всех западных компаний, существует модель, описывающая корпоративные ценности, которые одинаковы для всей организации в целом. Однако их глубинное понимание и восприятие у различных групп и отдельных сотрудников может существенно отличаться. Например, я знаю компанию, где честность и открытость были декларируемыми приоритетами, и члены управленческой команды гордились своей честностью по отношению друг к другу. В то же время они дружно использовали бизнес фирмы в качестве источника дополнительного личного дохода.
В прошлом году у нас прошла серия семинаров, на которых работниками было сформулировано описание глубинного понимания ценностей компании, характерное именно для российской организации. Эти семинары прошли по принципу каскада – начиная с руководства компании и заканчивая техническим персоналом. Таким образом, каждый сотрудник как бы пропустил через себя корпоративные ценности, лично осознав и сформулировав их понимание. И, несмотря на некоторые различия в используемой терминологии, на всех уровнях организации восприятие ценностей оказалось идентичным.
Конечно, определить истинные приоритеты человека во время интервью сложно, но возможно. Если вы описали поведение, которое демонстрирует ценности, и сформулировали критерии, помогающие оценить поведение, вы можете определенным образом составить свои вопросы. И эти вопросы помогут вам провести интервью, в котором проявятся ценности кандидата. Это вопрос техники. Вся прелесть такого подхода к подбору персонала в том, что человек органично вписывается в организацию. Если вдруг он попадает в команду, не соответствующую его реальным ценностям, рано или поздно его пути с компанией разойдутся.

[сv]
Наталья Сивакова

1982
Окончила Московский авиационный институт, факультет самолето-вертолетостроения

1988
Инженер, ОКБ им. Микояна

1992
Секретарь главы представительства компании IBP Services

1993
Исполнительный секретарь, Sterling Health Russia

1994
Руководитель администрации отдела аудита, Arthur Andersen

1997
Менеджер по персоналу, Sara Lee Export. Получила диплом Cambridge Tutorial College по специальности «управление персоналом»

2001
Заместитель вице-президента по персоналу, Shell Exploration and Production Services. Сдала экзамен по квалификации Senior Professional in Human Resources Института сертификации специалистов по управлению персоналом (США)

2004
Директор по персоналу российского отделения компании GlaxoSmithKline


– С помощью каких HR-инструментов вы способствуете реализации потенциала своих сотрудников?

– Все соответствующие HR-инструменты можно условно разделить на три части. Первая часть – развитие кадрового резерва и обеспечение планирования преемственности, вторая нацелена на усовершенствование профессиональных навыков сотрудников, а третья – на совершенствование личных качеств, которые являются залогом успешной работы организации.
Каждый год мы оцениваем состояние кадрового резерва компании. Оценка осуществляется по трем категориям: лидерский потенциал, менеджерский потенциал и технические эксперты. В лидерский потенциал входят те сотрудники, которые могут через определенный промежуток времени, например через два года, войти в состав руководства команды. Это значит, что даже при отсутствии на тот момент свободной вакансии на руководящую должность они способны выполнять работу, соответствующую ей по уровню ответственности и сложности. Причем для достижения данной цели компания готова в течение указанного промежутка времени инвестировать средства и время в развитие этих сотрудников. На настоящий момент в группу лидерского потенциала входят 11 человек, до недавнего времени их было 14. Просто трое уже вошли в состав руководства, в котором сейчас 10 человек. Кроме того, четверо сотрудников, пройдя в течение 12 месяцев программу развития лидерских компетенций, перешли на более высокие позиции.
Говоря о менеджерском потенциале, я имею в виду работников, которые относятся к разряду старших специалистов либо младших менеджеров и могут с легкостью переместиться по карьерной лестнице на два грейда вверх в течение определенного промежутка времени. Ну а технические эксперты – это сотрудники, которые по тем или иным причинам не могут или не хотят играть в игры для лидеров, однако их профессиональные знания для нас являются ключевыми.

– И как вы с ними работаете?

– С каждой из трех составляющих кадрового резерва мы действуем по отдельной схеме. Для тех, кто входит в группу лидерского потенциала, создана специальная программа развития лидеров (leadership development). Работа с менеджерским потенциалом фокусируется на развитии у сотрудников базовых лидерских качеств и навыков.
Несомненно, обучение также является составной частью развития потенциала персонала. Однако программа включает в себя не только тренинги и семинары, но и реализацию новых проектов.
Что касается технических экспертов, то на первом месте у нас стоит проблема их удержания. Таких специалистов необходимо грамотно стимулировать для того, чтобы они продолжали свою деятельность в компании, чтобы им было в ней интересно: кто-то любит задачи с подковырками, для кого-то важно использование своего интеллектуального багажа на полную катушку.
Кроме того, наши люди могут пройти профессиональное обучение, получить степень MBA, отработать свои навыки на реальных проектах. Вообще работа и развитие в GSK – это передвижение от одного проекта к другому, более серьезному.
GSK также реализует программу подбора и развития бизнес-лидеров – молодых специалистов. В рамках данного проекта мы привлекаем, отбираем и развиваем наиболее перспективных выпускников российских вузов. Уже через полгода эти ребята получают возможность полноценно влиять на жизнь корпорации, занимаясь собственными проектами.

[profile]
GlaxoSmithKline

1700
Год создания британского GSK. В России представительство компании появилось в 2001 году
Чистая прибыль в 2006 году
$5,28 млрд
Штат
Более 100 тыс. человек в 116 странах мира


– Расскажите о вашем институте наставничества. Как он работает?

– У любого стажера на каждом этапе его профессиональной деятельности есть два наставника: функциональный, то есть менеджер, в отделе которого молодой специалист проходит стажировку на настоящий момент, и основной из руководящего состава команды, которого сам стажер выбрал в зависимости от своих долгосрочных планов. Плюс в моем лице они находят еще и «философского» ментора. Я помогаю им понять происходящие в компании процессы, предупредить ненужные действия. Задача наставника из числа высших руководителей – развить у новичка стратегический взгляд на вещи, показать ему глобальную картину жизнедеятельности компании, так называемый helicopter view («обзор с вертолета». – Прим. ред.). Встречи с наставниками могут происходить как спонтанно, так и в специально выделенное для них время. Все зависит от степени важности и срочности вопроса.
Мы не навязываем наставников, однако недавние студенты, как правило, чувствуют себя комфортнее, если у них есть возможность обратиться за советом к опытному сотруднику. Кроме того, компания через наставников получает возможность оценить соответствие стажера предъявляемым к ним высоким требованиям и оказать влияние на их развитие.

– Найти и завербовать перспективных сотрудников – это, безусловно, тяжелая задача. А как вы удерживаете таланты? Какие методы нематериальной мотивации используются в компании?

– В прошлом году мы разработали концепцию EVP (Employee Value Proposition). К сожалению, пока не можем найти достойного перевода на русский язык, в полной мере отражающего суть данной программы. Поэтому мы даже объявили конкурс внутри компании на лучший вариант перевода. Однако я могу объяснить его суть. Инструмент работает для двух ключевых направлений: привлечение кандидатов и удержание сотрудников. Проект EVP рассчитан не на один год, я предполагаю, что его реализация займет от 3 до 5 лет. Состоит увольнения и формируем административный кадровый резерв. В моем отделе из одиннадцати сотрудников четверо – бывшие ассистенты нашей компании.
Третий блок, обозначенный как значимость и значение, – самая эфемерная составляющая программы EVP. Чрезвычайно трудно привить сотруднику любовь к компании, в которой он работает, не дав ему почувствовать свою значимость как профессионала. Важно дать ему представление о том, каким образом его труд влияет на конечный результат деятельности компании, а также выразить признание за его достижения. В частности, у нас разработана и действует программа поощрения «Браво!». Два раза в год мы празднуем достижения сотрудников. В программе есть три вида наград в четырех номинациях, и каждые полгода мы оцениваем около 40 номинантов, представленных на суд жюри нашими сотрудниками. Смысл данной программы заключается не в том, что работник получает что-то материальное, а в том, что вся компания празднует его достижения и знает о его прекрасных результатах. Здесь важен именно элемент признания профессиональных и личных заслуг.
Четвертая часть EVP направлена на улучшение производственной среды. Первоначально мы занимались созданием программы баланса работы и личной жизни. Было проведено несколько семинаров, в ходе которых мы пытались выяснить ту самую золотую середину в работе и отдыхе. Так вот, в конечном итоге мы пришли к выводу о том, что не так важен процент времени, проведенного на производстве, как уровень стресса, который человек испытывает при необходимости «крутиться» между домашними и служебными обязанностями. Так, помимо внедрения гибкого графика труда и предоставления сотрудникам возможности некоторую часть времени работать дома, мы пришли к внедрению программы по управлению стрессом. Смысл ее состоит в том, что каждый человек с помощью профессионального консультанта определяет свои индивидуальные стрессовые факторы и находит пути управления ими, а значит, и своим уровнем стресса.

– Каким образом сотрудник сам может бороться с уровнем стресса на рабочем месте?

– Первая часть программы сопротивления стрессу носит обучающий характер и организована для офисных сотрудников в виде семинара «Как найти баланс между требованиями бизнеса и собственными потребностями». Разработал и проводит его специально приглашенный тренер-консультант. Цель двухдневного семинара – обеспечить наших сотрудников необходимыми рекомендациями и инструментами для управления стрессом и преодоления сложностей в профессиональной и личной жизни. Во время тренинга участники рассматривают такие вопросы, как четкий анализ своих привычек и повседневного поведения, активизация навыков самоуправления, умение целенаправленно расставлять свои приоритеты независимо от того, являются ли они личными или рабочими. Сейчас уже проведено девять из запланированных десяти семинаров. Кстати, поскольку в тренинге принимают участие представители разных департаментов, мы наблюдаем побочный эффект в виде сплочения команды. Вторая часть программы заключается в выявлении основных факторов стресса в GSK и способов их минимизации.

– Недавно GlaxoSmithKline оказалась замешана в скандале с испытанием вакцин в Волгограде. В этой связи хочется узнать, как в компании построены внутренние коммуникационные процессы? Как вы информируете своих работников о критических для имиджа компании ситуациях?

– Как и во всех крупных организациях, у нас налажена система внутренних коммуникаций сверху вниз и снизу вверх. Ее основными элементами являются корпоративный интранет-сайт, журнал «Мир ГСК», регулярные встречи персонала с руководством, форумы руководителей среднего звена, а также проводимая раз в 18 месяцев оценка внутреннего климата (Temperature Check) в форме анкетирования с последующим проведением фокус-групп со всеми сотрудниками GSK. Если вдруг возникает конфликтная ситуация или же на имидж компании оказывается внешние воздействие, что на фармацевтическом рынке далеко не редкость, то мы проводим собрание всего персонала, оповещение по e-mail и телефонам региональных представителей компании.
Наши основные принципы - честность, прозрачность и открытость, и мы их придерживаемся независимо от сути конфликтной ситуации, в которой может находиться компания. Плюс ко всему, у нас действует принцип «открытых дверей». Если вернуться к разговору о ценностях, то к нам попадают люди, разделяющие наши принципы. Поэтому при давлении со стороны прессы или общественных организаций наши сотрудники занимают сторону работодателя, тем более что руководство всегда готово объяснить им, что произошло и какие действия предпринимаются.

Комментарии:

Популярные статьи