Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Окрыленные

Впервые о профессии эйчара Инна Полуянова, директор по персоналу авиакомпании «Трансаэро», задумалась, когда еще была сотрудником отдела маркетинга «Кока-Кола Ростов Ботлерс». Интерес к работе с людьми зацепил ее настолько, что она начала усиленно изучать тему и даже брала частные уроки кадрового делопроизводства. Уже на следующую профессиональную ступеньку Инна Полуянова пришла как заместитель директора по персоналу Донского молочного торгового дома «Вимм-Билль-Данн». Позже, работая в региональной дирекции персонала торгового дома «ЮКОС», она прошла полный курс обучения для HR-специалистов в компании SHL. Полуянова никогда не прекращает учиться, даже сейчас она осваивает программу МВА в Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Наверное, это желание идти вперед и позволяет ей оставаться успешным, а главное, цельным человеком.

[ Ольга Пущенко ]

Руководитель департамента персонала первой частной российской авиакомпании «Трансаэро» Инна Полуянова уверена, что ее сотрудники больше всего ценят в работе не хорошую зарплату, бесплатные авиабилеты и регулярные корпоративные праздники, а то, что в их коллективе царит дружеская и позитивная атмосфера.

 При этом невооруженным взглядом видно, что весомую лепту в создание здорового психологического климата внесла сама Полуянова – ее хорошее настроение, звонкий голос и положительная энергетика заставят взлететь не только сотрудников, но даже и самолет.

– Вы достаточно долго работали в региональных представительствах крупных компаний. Как оказались в «Трансаэро»?

 – В авиакомпанию я попала весьма банально. Приехав в Москву, первым делом разослала резюме, затем прошла собеседование в «Трансаэро». Для меня это был совершенно новый сегмент бизнеса, все казалось таким интересным, необычным, даже романтичным – небо, самолеты… В общем, я с удовольствием согласилась занять позицию директора директората управления персоналом.

[сv]

1996

 Окончила Ростовский государственный педагогический университет, филологический факультет

1999

 Координатор канала образования, культуры, спорта отдела маркетинга компании «Кока-Кола Ростов Ботлерс»

2001

 Заместитель генерального директора по персоналу Донского молочного торгового дома «ВиммБилль-Данн»

2003

 Специалист по набору, развитию и планированию персонала региональной дирекции персонала торгово го дома «ЮКОС»

Мой приход в компанию не сопровождался революционными изменениями, ведь я сторонник эволюции. На вооружение взяла только терпение и веру в лучшее. На тот момент передо мной стояла задача оптимизировать процесс подбора персонала. Мы начали с изменений в самой процедуре найма сотрудников. Упор был сделан на телефонное интервью. Менеджеры по подбору стали отсеивать неподходящих кандидатов еще на первом этапе и сосредотачивали свое внимание уже на потенциальных претендентах. Позже была установлена программа «E-Staff Рекрутер», она позволила автоматизировать учет приглашенных соискателей, отказников и внешний кадровый резерв. Свои действия мы подкрепили новым положением о найме и наборе персонала, а также заручились поддержкой непосредственных руководителей подразделений.

 Не все менеджеры сразу приняли нововведения и зачастую разработку должностных инструкций, требований к должностям, обоснования при отказе соискателям воспринимали как лишние бумаги, помеху для оперативной работы. Однако мы не сдавались и заставляли их нести ответственность за каждого нового сотрудника. Прошел почти год, прежде чем все изменения были приняты и прочно закрепились в рабочем процессе. Теперь проблем при подборе со стороны руководителей почти не возникает. Наоборот, иногда они у меня спрашивают, как лучше провести собеседование, какие задать вопросы, даже литературу специальную просят почитать.

– Действуют ли в компании программы адаптации новичков?

 – Мы рассматриваем адаптацию в двух аспектах: профессиональном и социально-психологическом. За проф адап та цию новичков ответственность несут линейные руководители, а за социальнопсихологическую – департамент по персоналу. Все новые сотрудники первым делом попадают на адаптационный семинар, где им рассказывают об истории, миссии и ценностях компании. После семинара работники получают сувенир с символикой компании и красочные памятки с полезной информацией и телефонами внутренних служб. В подразделении за новичком закрепляют наставника, чтобы он помог ему профессионально адаптироваться. Непосредственный руководитель составляет индивидуальный план вхождения сотрудника в должность, а после окончания испытательного срока пишет отчет о его готовности к полноценной работе. Мы прекрасно понимаем, что новая работа – стресс для любого человека, поэтому стараемся максимально мягко провести его через этот трудный период. Психолог отдела управления персоналом проводит собеседования с сотрудниками, проходящими испытательный срок. Его задача – выяснить, имеются ли проблемы, насколько комфортно работнику в коллективе. Если специалист увольняется в течение первых трех месяцев, то мы его обязательно интервьюируем. Данная мера позволяет нам анализировать сложившуюся ситуацию и проводить «работу над ошибками». Адаптационная программа действует в компании уже больше года.

– После привлечения специалиста возникает вопрос о том, как его удержать. С помощью каких инструментов вы решаете данную задачу?

 – На сегодняшний день в «Трансаэро» существует развернутый социальный пакет. Он включает в себя одну из самых высоких зарплат в отрасли, систему медицинского страхования, курортно-оздоровительные программы, доплату на транспорт. Сейчас совместно с одним из банков мы запускаем программу ипотечного кредитования. Не стоит забывать и о персональных пенсиях и надбавках за выслугу лет. Однако самое главное наше преимущество – это атмосфера профессионализма и доброжелательности, которая царит в коллективе.

[profile]

Авиакомпания «Трансаэро»

1991

 Год создания компании

Чистая прибыль в 2006 году

 304,8 млн руб.

Штат

 3300 человек

 В прошлом году мы провели исследование психологического климата среди сотрудников службы бортпроводников. Оно включало в себя анкетирование, беседы с работниками и руководителями, интервью с начальниками смежных подразделений. Сначала люди неохотно принимали участие в проекте, думали, что процедура будет лишь формальностью, и их честные ответы и предложения по улучшению работы останутся за кадром. Многие сотрудники опасались рассказывать об отношениях с руководителями. Однако стоило лишь огласить промежуточные результаты опроса, как нам поверили. Появилось множество звонков, писем, анкет. Полный отчет мы представили генеральному директору авиакомпании Ольге Плешаковой. По результатам исследования было предпринято несколько шагов. Например, существенно улучшились условия работы бортпроводников: появились новые раздевалки, открылась химчистка. Руководство отреагировало и на пожелания по преобразованию системы оплаты труда: увеличилась зарплата, изменились некоторые принципы ее начисления. Появились конкурсы «Лучший сотрудник месяца» и «Лучший новичок». В департаменте по персоналу появился отдел корпоративной культуры. Изменился формат корпоративной газеты. Таким образом, наша программа мотивации – это не единожды и навсегда прописанный документ. Мы все время обновляем ее, добавляем какие-то элементы, методы, формы поощрения.

– В авиацию идут люди со стальными нервами, и случаи «перегорания» сотрудника наверняка нередки. Как вы помогаете своим работникам в кризисных ситуациях?

 – Когда наш сотрудник попадает в сложную ситуацию, мы используем систему ротации. Как правило, стараемся перевести специалиста либо на вышестоящую должность, либо в другое подразделение, предварительно выяснив причины «перегорания». Важно только не пропустить момент, вовремя увидеть, что человек начал терять интерес к работе. Здесь должен принять участие не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель.

 Сейчас мы готовим программы по развитию карьеры для разных категорий работников. Все чаще начинаем практиковать интервью по планированию карьеры. В «Трансаэро» почти у каждого сотрудника есть прозрачные, реальные возможности для профессионального роста. Так, бортпроводник становится старшим бортпроводником, потом бригадиром, затем инструктором. Второй пилот «вырастает» в командира воздушного судна, а потом – командира летного отряда. Например, Аркадий Матвеев пришел в «Трансаэро» в 1992 году на должность бортпроводника. Прошел всю карьерную лестницу, ступеньку за ступенькой. Сначала стал инструктором, потом начальником отделения, а сейчас он является руководителем департамента сервиса, заместителем генерального директора, членом правления компании. Или вот Олег Щербаков. Он тоже начинал бортпроводником, а стал директором учебного центра.

– Ваша компания ориентирована на клиента, поэтому уровень сервиса всегда должен быть на высоте. Как вы обучаете своих сотрудников не только умению грамотно обслужить клиента, но и навыкам, необходимым при выполнении полетов?

– Нашему авиационному учебному центру уже тринадцать лет, и он официально признан одним из лучших в России. Работает с 8 утра до 8 вечера шесть дней в неделю. Одновременно в нем могут обучаться до 20 групп сотрудников. В учебном центре проводятся первоначальная подготовка бортпроводников, агентов на линии регистрации, агентов по продажам и периодические курсы повышения квалификации, идут занятия у пилотов, инженеров, проходят аттестации. Я уверена, что обучение – это двойная мотивация для наших сотрудников. Во-первых, сама возможность приобретения новых знаний уже является мотивацией. Вовторых, после окончания курсов работники могут получить дополнительное материальное поощрение. Например, пилоты, успешно сдавшие тесты по английскому языку, или агенты, прошедшие аттестацию, получают надбавку до 25% к заработной плате. Не удивительно, что при такой постановке вопроса люди стремятся учиться.

Важно только не пропустить момент, вовремя увидеть, что человек начал терять интерес к работе

 В рамках учебного центра успешно действует директорат стандартов и технологий, который разрабатывает все сервисные процедуры. Сначала сотрудников с ними знакомят, а потом они их осваивают на практических занятиях обслуживания клиентов в кассах, аэропорту, на борту судна. Особое внимание уделяется «шлифовке» навыков сервисного поведения, причем ее проходят как новички, так и те, кто давно работает в компании. Совсем недавно мы провели тренинг «Управление сервисной командой» для руководителей, от топов до оперативных и линейных менеджеров. Ведь сервисное поведение должно транслироваться не только на внешнего клиента, но и на внутреннего работников компании.

 Приглашенных преподавателей у нас единицы. Основной инструкторскопреподавательский состав - это лучшие пилоты, бортпроводники, агенты по продажам. Они не только работают в своих подразделениях, но и учат молодых сотрудников. Наша система обучения выстроена так, что специалисту стать инструктором престижно. Ведь он получает не только продвижение по карьерной лестнице и повышение в заработной плате, но и уважение коллег и руководителей.

-  Какой свой HR-проект вы считаете самым успешным, а какой самым трудным?

 -  В моей карьере было много разных проектов. Есть поговорка, что первый ребенок самый трудный и любимый. Так вот таким «первенцем» для меня стало создание с нуля службы персонала в Донском молочном торговом доме «Вимм-БилльДанн». Трудным и масштабным был запуск ассесмент-центра по Ставрополью, который проходил, когда я работала в ЮКОСе. Мне в течение долгого времени пришлось находиться вне дома, да и оценить нужно было большое количество сотрудников. Плюс на мне лежала огромная ответственность, ведь порой от неосторожного слова эйчара может решиться профессиональная судьба человека. А с трудностями и на работе, и в быту я справляюсь всегда с помощью улыбки, терпения и оптимизма.

Комментарии:

Популярные статьи