Именно этот принцип использует большинство обладателей профессионала, который приносит прибыль. Компания не знает, за счёт чего он добивается отличных результатов, в итоге вопрос «Какой человек должен у нас работать?» она задаёт себе уже после того, как потеряет специалиста. Но уже поздно…
Поздно, поскольку действия в работе таких сотрудников нерегламентированы, и никто из его сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом. «Часто замену ему компания ищет на ощупь, – замечает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити. – Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, на которых оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно».
Одна из ключевых проблем заключается в отсутствии у работодателя качественного описания профиля сотрудника. Чаще всего компания начинает составление профессионального портрета уже после его увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчинённом.
Вариант 1. HR-специалист приходит к руководителю, который ставит задачу на поиск, и тот задумчиво рисует психологический портрет (например: целеустремлённый, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет.
Вариант 2. HR получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например: он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т.д.). Такой набор работает очень условно и выполняет роль общих бенчмарков, но не позволяет подбирать уникальный персонал. В итоге модель компетенций создаёт средний профиль общих требований по компании.
И в том и другом случае субъективная оценка важности конкретных качеств со стороны лица, принимающего решение, приводит к серьёзным ошибкам в подборе.
Ирина Антоненко (Юнити):
— Самая распространённая проблема – это индивидуальное толкование компетенций и качеств. Руководитель подразделения и HR-специалист, который будет проводить интервью, могут вкладывать совершенно разные понятия в одни и те же названия. Поскольку человек по природе склонен проецировать, то нередко, перечисляя нужные качества, он называет те, которые ценит в себе, а не те, которые действительно помогали подчинённому добиваться успеха.
Екатерина Высоцкая, тренер-методист, разработчик комплексных программ обучения персонала БюроАкцент:
— Ошибка в определении компетенций может быть обусловлена границами знания самого руководителя. Начальник может не предполагать, что существует ещё компетенция или навык, который он не держит в фокусе внимания.
Валерий Озик, координатор краткосрочных образовательных программ Московской высшей школы социальных и экономических наук:
— Очень многое зависит от «бэкграунда» самого руководителя: работал ли он на этой должности, насколько хорошо понимает «внутреннюю кухню». Часто в описании качественно прописан уровень взаимодействия с начальством, а пласт отношений с подчинёнными и со смежными подразделениями может выпадать.
Также важна мотивация самого руководителя. Порой он специально подбирает подчинённых, квалификация которых не позволит в дальнейшем стать его заменой. Тем самым управленец создаёт узкие места в работе подчинённых и гарантирует собственную безопасную карьеру.
Что можно посоветовать бедному HR-специалисту? «Моделировать сотрудников, – утверждает Ирина Антоненко. – Валидный способ отбора правильных кандидатов строится на предварительном составлении профиля по каждой компетенции для каждой должности. И при его подготовке необходимо оценивать реальные действия специалиста».
Плохая новость в том, что после увольнения восстановить картину очень сложно, поэтому эти задачи для HR-подразделения должны стать системными. «Но есть и хорошая, – заявляет Екатерина Высоцкая. – Подобный подход позволяет создать модель для бизнеса, которая реально работает. Выполнив массовое исследование для ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение для топовых позиций, компания:
- получит нужный вектор подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата;
- систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI;
- выстроит и упорядочит с точки зрения результата процессы обучения и карьерного продвижения.
Опыт показывает, что исследование практик эффективных сотрудников и построение системы обучения на этой основе могут повысить прибыльность компании на 20-40%».
Алгоритм проведения анализа
Оцените результаты. «У меня много статистики по крупнейшим компаниям, согласно которой лучшие продавцы получают низкие баллы по существующей системе оценки, и наоборот. Это значит, что объективный профиль можно составить, только отталкиваясь от результатов работы сотрудников в конкретной организации», – рассказывает Екатерина Высоцкая и обращает внимание, что, оценив эффективность деятельности сотрудников, необходимо отобрать для анализа как лучшие практики, так и худшие.
Если проводится анализ деятельности ключевого специалиста (например, управленца), то его конкретные достижения станут точкой, от которой оттолкнётся исследование.
Опишите ключевые функциональные обязанности и действия, выполняемые сотрудниками. «Чтобы перейти к выявлению ценных компетенций, HR-специалисту требуются контексты деятельности – ситуации, в которых проявляются эти навыки», – поясняет Ирина Антоненко. По словам эксперта Юнити, ориентироваться в исследовании необходимо на те моменты деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат.
Определите эталоны действия. Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить их с данными среднего сотрудника и малоуспешного. Выбрав схожие контексты работы, необходимо посмотреть, чем отличается эффективность одного человека от эффективности другого. И таким образом, по словам Екатерины Высоцкой, мы получим поведенческие индикаторы – эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста.
Если мы исследуем единственного ключевого сотрудника (например, директора по развитию), то метод сравнения применить сложно – в этом случае придётся ориентироваться на некие усреднённые данные. Следовательно, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента. «Необходимо использовать поведенческие вопросы и строить диалог, не навязывая собственные интерпретации, – замечает эксперт Юнити. – Следует избегать направляющих вопросов и отдавать предпочтение открытым. Нужно выяснить: что конкретно он делал, с какими трудностями сталкивался, какие ресурсы использовал?».
Чтобы составить точный профиль должности, HR-специалист, по словам Екатерины Высоцкой, должен обладать технологиями моделирования процессов: уметь просчитывать максимальное количество вариантов навыков и поднавыков, которые обеспечивают конкретный эффект действий. Тогда он сможет выявить даже так называемую неосознанную компетенцию. «В её основе – интеграция профессиональных умений и навыков в повседневное поведение личности, поэтому часто сам человек может не осознавать, какие умения и знания, а также опыт необходимы для эффективного выполнения его работы», – поясняет Валерий Озик.
Проведите группировку. Из перечня компетенции специалиста необходимо выделить те, которые по итогам исследования определились как ключевые, результатообразующие действия. Далее их необходимо сгруппировать в пять-шесть блоков. Объединяют те компетенции, в рамках которых есть небольшое количество родственных навыков. Это и будет профилем.
Дополнительно оцените мотиваторы. Как замечает эксперт Юнити, в результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. «Изучив ответы с этой точки зрения, кадровая служба получит информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе, – поясняет Ирина Антоненко. – Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом».