Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Потемкинские резервы

Закрытие вакансий внутренними ресурсами сокращает затраты компаний на executive search в 60 раз
Золотой фонд любой организации – это ее топ-менеджмент. «Топов» принято винить во всех смертных грехах: от слишком больших компенсационных пакетов до хищений и инсайда. Однако потребность рынка в управленцах высшего звена от этого меньше не становится.

[ Ольга Конкина, консультант Axes Management, специально для журнала «HR Менеджмент» ]

Самая большая трата, какую только можно сделать, – это трата времени.Теофраст

Cудьба каждой компании во многом зависит от ее руководителей. Хороший топ-менеджмент теоретически может держать image 01 72компанию «на уровне» даже при достаточно посредственных работниках. В то же время самые лучшие работники никогда не смогут привести свою фирму в «светлое будущее», если ее возглавляет непрофессионал. В такой ситуации их действия будут подобны сервировке стола на палубе «Титаника»: тактически все делается правильно, но стратегически никакого смысла не имеет. Неудивительно, что сегодня самой большой проблемой для многих компаний является именно поиск сотрудников высшего звена.

Консалтинговая компания Axes Management провела специальное исследование на тему поиска и подбора топ-менеджеров в российских и зарубежных компаниях. С его выводами мы и хотим вас познакомить.

Что исследуем?

Данный материал является частью глобального исследования, посвященного вопросам оценки эффективности деятельности HR-отделов отечественных и зарубежных компаний, работающих в России, с помощью бенчмаркинга.

В ходе исследования было опрошено 33 компании. Вопрос найма людей на «топовые» позиции рассматривался с нескольких сторон: затраты на поиск кандидатов, качество подбора и возможности оптимизации двух этих показателей. В процессе работы мы выявили два основных типа организаций:

  • ориентирующихся на внешний рынок труда;
  • использующих преимущественно внутренние ресурсы.

 Такое деление основано на показателе «процент вакансий, заполненных внешними кандидатами». Доля компаний первого типа составила 28,6%, а второго – 71,4%.

Вместе с тем необходимо отметить, что использование кадрового резерва компании не означает абсолютного отказа от подбора извне. Точно так же верна и «обратная теорема»: ориентация на стратегию найма с внешнего рынка не исключает использование внутренних ресурсов.

Затраты на подбор топ-менеджеров в проведенном исследовании рассматривались в двух ракурсах – стоимостном и временном. В отношении финансовых издержек была выявлена следующая закономерность: затраты на подбор топ-менеджеров в компаниях, ориентированных на внешний рынок труда, почти в 60 раз (!) выше, чем в тех, которые делают ставку на собственные кадры. Такая картина вполне объяснима. Стоимость закрытия вакансии для компаний, сосредоточенных на внутреннем подборе, ограничивается преимущественно зарплатой менеджеров по подбору кадров, содержанием их рабочих мест и рекламными вложениями в СМИ. Для компаний, реализующих стратегию внешнего найма, к этому добавляется значительная сумма – оплата услуг кадровых агентств.

А что же происходит со сроками? Картина здесь не менее интересная. Для двух указанных типов компаний различие в скорости закрытия вакансий составляет 18 раз.

Когда вакансия открывается в компании, реализующей стратегию внешнего подбора, с момента поступления заявки в HR-отдел до ее закрытия проходит много времени – порой не один месяц. По данным исследования, на это уходит в среднем 3,5 месяца.

В то же время в компаниях, ориентирующихся на внутренние ресурсы, срок закрытия вакансии значительно меньше – порядка одной недели. Процедура в данном случае ограничивается выбором наилучшего кандидата из уже имеющихся. А если работа с кадровым резервом поставлена грамотно, то этот срок может сокращаться до одного дня. Кроме того, при использовании внутреннего подбора снижаются затраты на адаптацию сотрудника.

Где компании ищут руководителей, %

image 01 56

Топ-вакансии, заполненные внешними кандидатами, %

image 01 57

Средние затраты на закрытие одной топ-вакансии, тыс. руб.

image 01 58

Среднее время заполнения одной топ-вакансии, дней

image 01 59

Наличие в компаниях модели компетенций, %

image 01 60

Источник: Axes Management, 2006

Под одну гребенку

Говоря о подборе топ-менеджеров, нельзя обойти стороной и вопрос его качества. Для начала нужно понять, чем оно определяется и за счет чего достигается.

Во-первых, очень важно проводить объективную оценку кандидата. По данным исследования, только 25% производственных компаний используют профессиональную оценку при подборе топ-менеджеров. В остальных случаях отбор происходит на основе субъективных критериев, таких как позиция владельцев компании, личная симпатия и т.п. А ведь наем «топа» – весьма ответственное решение, требующее взвешенного подхода.

Во-вторых, для проведения качественной оценки необходимо иметь четко определенные критерии – компетенции. С одной стороны, это тот аспект, который в наименьшей степени вызывает беспокойство, – большинство российских компаний имеет собственную корпоративную модель компетенций. С другой стороны, «топы» – особая категория, к которой требуется особый подход. И здесь российским компаниям есть куда расти: 43,8% производственных компаний не имеют моделей компетенций, адаптированных для сотрудников разного уровня.

В-третьих, нужны специалисты, которые смогут провести профессиональную оценку по компетенциям. Существует два варианта: оценка силами внутренних специалистов и использование внешних ресурсов, т.е. аутсорсинг. Конечно, на практике обычно встречаются комбинированные решения.

Наша сила – в «резервистах»

Результаты исследования говорят о том, что нагрузка, приходящаяся на одного специалиста по привлечению персонала, ниже в компаниях, ориентированных на подбор с внешнего рынка труда. Вместе с тем в этих компаниях имеются и специалисты по работе с кадровым резервом. Возникает закономерный вопрос: почему? Согласно полученным данным, одна из шести компаний, реализующих стратегию внешнего подбора, имеет кадровый резерв на топ-позиции. Однако, опираясь на практический опыт, мы склонны полагать, что такая ситуация связана с формальным функционированием резерва. То есть резервисты есть, и их могут даже чему-то обучать, но реального продвижения они не получают.

Бывает и обратная картина: компания ориентирована на внутренний подбор, но при этом не имеет кадрового резерва. Таким образом, продвижение сотрудников носит несистемный характер. В результате такого подхода доля работников, получающих продвижение благодаря программе кадрового резерва, даже в компаниях, ориентированных на внутренний подбор, составляет всего 36%.

Согласно полученным результатам, 54,5% компаний при подборе персонала используют аутсорсинг. Выше мы говорили о том, что в случае привлечения кадровых агентств затраты на подбор существенно увеличиваются. Понятно, что использовать исключительно аутсорсинг слишком накладно, а потому такой подход не практикует ни одна из опрошенных компаний. Но вне зависимости от реализуемой стратегии компании все равно прибегают к помощи кадровых агентств.

Представленные в этой статье данные свидетельствуют о необходимости создания кадрового резерва. Но далеко не во всех компаниях, внедряющих программу работы с кадровым резервом, она становится по-настоящему эффективным механизмом. Основная причина неудач в неполной реализации проекта: нередко работа с кадровым резервом заканчивается либо сразу после проведения отбора, либо на этапе обучения. Но если «резервистов» не продвигают по службе, то смысл создания «золотого фонда» теряется и он превращается в очередную «потемкинскую деревню», на создание которых так горазды российские компании.

Точка зрения

Юна Скобликова, директор executive search-компании Green Street
image 01 61Кадровый резерв внутри компании нужно создавать обязательно. Важно, чтобы этот резерв был полноценным и с его помощью можно было оперативно закрывать все появляющиеся в компании вакансии. Но это практически недостижимый идеал. Давайте рассмотрим ситуацию, когда в компании создается отдел маркетинга, которого никогда не было. Где брать сотрудников? Совершенно новая специализация. Естественно, своими силами задачу не решить. Она решается другим способом: компании следует найти на рынке такого человека, который сможет создать этот отдел с нуля. Поэтому говорить «создавайте резерв и не обращайте внимания на рынок» нельзя. Такое могут позволить себе только «монстры» уровня Procter & Gamble, которые зачастую принципиально принимают людей со стороны только на низшие позиции.

Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом компании «Велес Капитал»
image 01 62Растить свои кадры экономически выгодно. Существует вполне определенный уровень среднерыночных заработных плат по каждой позиции. Показывая сотруднику перспективы его развития, обучая его и предоставляя более интересную работу, вы используете сильнейший инструмент нематериальной мотивации. Он позволяет платить данному сотруднику на 10–15% «ниже рынка». Большинство специалистов считают, что смысл «перекупаться» из компании, в которой тебя все или почти все устраивает, есть лишь в том случае, если на новом месте предлагают зарплату как минимум на 30% выше. Другими словами, потеряв сотрудника, которому вы платили $3000 в месяц, будьте готовы к тому, что аналогичный по квалификации человек из другой компании обойдется вам минимум в $4000.

Комментарии:

Популярные статьи