Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Остановись, паденье!

Руководство компаний теряет веру в HR-специалистов
Генеральные директора крупных компаний все чаще признают очевидную значимость человеческого фактора при построении конкурентного преимущества организации. Однако результаты исследований свидетельствуют о том, что они отнюдь не уверены в способности HR-специалистов справиться со свалившимися на них обязанностями.

[ Сиан Харрингтон ]

1524d1q8851da54e15qw415e1yuty

Совместный отчет компании Deloitte и аналитического подразделения Economist Group, издателя журнала The Economist, говорит о том, что глобальные корпорации поставили в список первоочередных задач использование потенциала своих сотрудников для достижения конкурентного преимущества на рынке. Причем 60% руководителей высшего звена считают людей «жизненно необходимым» условием процветания своего бизнеса, а 90% говорят о том, что человеческий фактор в ближайшие пять лет приобретет куда больший вес, чем в настоящее время.

При этом всего 5% из этих менеджеров признали свой HR-отдел достаточно эффективным, и лишь 3,4% отметили, что в их компании работа по управлению персоналом и деятельность отдела HR в целом организована по высшему разряду.

Перпендикулярные миры

Наибольшую тревогу вызывает сомнение генеральных директоров в наличии у сотрудников HR-отдела соответствующих навыков для выполнения своих обязанностей, способностей стратегического видения в вопросах развития лидерских качеств и талантов, а также мотивации и организационной культуры. Речь идет как раз о тех направлениях, в которых HR-профи должны чувствовать себя как рыба в воде.

Если верить Сабри Каллах, руководителю консалтингового отдела по вопросам управления человеческими ресурсами в компании Deloitte, HR-профессионалам пришла пора «подсуетиться». «Существует определенное расхождение между тем, чего руководство хочет добиться от HR, и тем, что HR реально может предоставить. Мало кто сомневается в значимости человеческого фактора, но одновременно с этим топ-менеджмент не верит в способности HR», – говорит он.

Результаты проведенного исследования должны подтолкнуть сотрудников службы по работе с персоналом к решению именно тех задач, которые больше всего значат в вопросах достижения конкурентного превосходства на рынке. «Как мы видим, если HR-специалисты не поторопятся, их ждут большие проблемы, – отмечает Каллах. – Существует реальный риск, что стратегическим управлением персонала будет заниматься вовсе не отдел HR. Последнему достанутся жалкие административные функции, решение оперативных вопросов и построение общей политики».

Проблема заключается еще и в том, что эйчары сознательно ограничивают свое влияние на жизнь компании, оставляя за собой контроль над не самыми приоритетными направлениями ее деятельности. Так, 29% HR-директоров, участвовавших в опросе, уже передали на аутсорсинг подбор, обучение персонала и расчет заработной платы, а еще 18% планируют пойти по аналогичному пути в ближайшие пять лет.

В это же время свыше двух третей респондентов готовятся в течение пяти лет создать должность управляющего человеческими ресурсами (CHRO – Chief Human Resources Officer), а 82% участников исследования предполагают, что функция HR наконец будет заключаться в разработке и осуществлении стратегических направлений деятельности компании.

Однако расхождение во мнениях эйчаров и руководителей компаний этим не ограничивается. Так, половина HR-руководителей уверены, что именно они влияют на корпоративную культуру организации, тогда как четверть представителей топ-менеджмента говорят, что служба по управлению персоналом не играет здесь вообще никакой роли!

Теперь становится понятно, почему HR-руководители сомневаются в желании своего начальства выделить им место на собраниях директоров. Лишь четверть HR-директоров заявили о том, что им удается поучаствовать в обсуждении разрабатываемой стратегии. Поразительно, но большинство представителей топ-менеджмента никогда не обсуждают со своими HR-директорами вопросы слияний или поглощений! А 25% руководителей редко или практически никогда не справляются о мнении HR-отдела в вопросах управления талантами или соблюдения норм трудового законодательства.

Раздельное функционирование

Многие уверены, что HR-сотрудники любого уровня должны постоянно обновлять свои знания о бизнесе компании и вырабатывать новые навыки. Существует расхожее мнение: чтобы занять должность CHRO, в первую очередь нужно быть бизнесменом и только во вторую – HR-специалистом. Необходимо представлять себе место HR-директора в компании, а эти знания доступны только тем, кто досконально знает, как ведется бизнес.

Однако даже самым просвещенным эйчарам требуется помощь со стороны руководства. «Программа действий по управлению персоналом все равно должна спускаться сверху, – отмечает Крис Робак, бывший глава отдела управления талантами компании UBS, ныне внештатный лектор в Cass Business School. – CEO (Chief Executive Officer – генеральный директор) должен принять на себя полномочия руководителя отдела управления людскими ресурсами и оказывать помощь в решении HR-проблем. В то же время HR-директору необходимо находиться в тесном контакте с гендиректором и всегда иметь в своем распоряжении достаточно ресурсов, чтобы чувствовать себя «у руля».

Содагар Синг, HR-директор компании RWE Npower, также полагает, что топ-менеджерам стоит в первую очередь искать корень проблем в себе: «Если, по их словам, эффективность HR-функции нулевая, то пусть расскажут, что они сами сделали для исправления этой ситуации. Руководство, которое не готово привлекать, развивать и мотивировать свой HR-персонал с выгодой для организации, в итоге получит по заслугам».

Никто не отрицает, что свою значимость для компании нужно всячески демонстрировать и доказывать. «Однако даже если за HR-специалистами числятся немалые свершения, они часто не могут «показать товар лицом», предоставив количественные доказательства того, насколько сильно их труды сказались на итоговой прибыльности компании», – признает Синг.

При этом Николас Хиггинс, CEO консалтинговой фирмы Valuentis, занимающейся вопросами управления человеческим капиталом, уверен, что топ-менеджмент должен всерьез относиться к измерению важных для HR-отдела показателей: «Учитывая невероятную важность кадрового вопроса, непонятно, почему организации тратят несметные суммы на финансовый аудит и при этом отдают копейки на качественную оценку системы управления людьми?»

Оценка эффективности

Какое из утверждений наиболее точно описывает вашу оценку работы HR-отдела компании?

28w4r18wf56w4r1841
Источник: исследование компании Deloitte

Быть полезным

Быть может, HR-директорам стоит целиком отдавать силы каждой мало-мальски перспективной возможности проявить себя и не ждать, что генеральный директор предложит им место в зале заседаний совета директоров? «Для работы в службе HR нужен специфический талант, – говорит Каллах. – Я еще не встречал людей, которые всей душой стремятся попасть в эту сферу. Но если в компании работает действительно влиятельный HR-директор, он сумеет продемонстрировать топ-менеджменту взаимосвязь между управлением людьми и достижением конкурентного преимущества на рынке».

Крис Робак считает, что успеха можно добиться с помощью налаженных коммуникаций и доверия. «HR-руководители должны просчитывать варианты развития именно тех направлений деятельности, в которых исполнительные директора в первую очередь ждут от них успеха - скажем, управление талантами. Им следует задаться простым вопросом: «Что такого я могу сказать начальству, чтобы это прозвучало одновременно убедительно, понятно, просто и послужило поводом для оказания мне большего доверия?»

Если вы сможете найти ответ на это вопрос, то и не заметите, как гендиректор сам придет к вам за очередным советом. В противном случае надо готовиться к тому, что ваш удел - сидеть в сторонке.

Комментарии:

Популярные статьи