Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Гуляют все!

Стоит ли «подсаживать» на бонусы всех работников

 Крупные компании давно практикуют поощрение своих «топов» огромными премиальными. В KPMG решили, что это несправедливо, и начали выплачивать бонусы еще и рядовым сотрудникам

[ Ана Паула Нэкиф ]

 image 01 22

Особенно важно давать работе каждого справедливую оценку, чтобы сотрудники четко понимали, как и за что распределяются премии
Джон Гриффит-Джонс, генеральный директор KPMG UK

Неутешительные результаты были получены после опроса, проведенного британской компанией Innecto Reward Consulting: более 60% из 183 HR-директоров высказали свое решительное «нет» выплатам премиальных. По их мнению, премии никак не влияют на производительность персонала. Тем не менее в секторе финансовых услуг стали появляться компании, щедро распространяющие свои бонусные схемы не только на топ-менеджеров, но и на всех остальных служащих. KPMG – аудиторская компания из «большой четверк и» – од н а из первы х р еш ила озолотить своих сотрудников: к прошлогоднему Рождеству на премии 8950 работникам британского офиса было выделено 59 млн фунтов ($111,5 млн) – это на 57% больше, чем в 2004 году. «Если все сотрудники работали на благо компании, то почему бы не распределить вознаграждение справедливо?» – задает риторический вопрос Джон Гриффит-Джонс (John Griffith-Jones), генеральный директор KPMG UK*.

Не такой, как все
 Гриффит-Джонс уверен, что громкая инициатива его компании даст рынку пищу для размышлений. «Если кто-то все еще не видит смысла в прекращении эксплуатации своего персонала и повышении его уровня жизни, флаг вам в руки. Но тогда не удивляйтесь, что лучшие люди, обладающие высоким «боевым духом», будут работать в нашей компании», – пожимая плечами, говорит глава KPMG.

В течение трех лет руководство этой аудиторской компании вынашивало идею распространения схемы выплат премиальных на весь персонал, однако финансовые показатели KPMG не позволяли устроить подобный «аттракцион неслыханной щедрости». «Час икс» настал в 20 05 г од у, когд а доход ы ком п а н ии выросли на 20%, а ее оборот достиг 1,28 млрд фунтов ($2,42 млрд).

Если вы думаете, что после исполнения задуманного руководство KPMG почувствовало себя в роли неразборчивого Санта-Клауса, раздающего подарки как хорошим, так и плохим детям, то вы ошибаетесь. Напротив, стало очевидно, что компания ощутимо повысила лояльность сотрудников, которые теперь уверены, что их усилия будут вознаграждены. «Пять лет назад у нас было всего 500 партнеров, активно развивающих наш бизнес, – рассказывает Гриффит-Джонс. – Но вот мы запустили новую систему вознаграждений, и если она сработает, у нас будет уже около 10 тысяч партнеров».

Менеджер KPMG Джастин Джонс (Justin Jones) согласен, что эта схема эффективно работает: благодаря ей весь персонал видит смысл в повышении своей производительности. «Если бы система вознаграждений не распространялась на весь персонал, это наверняка вызвало бы «раздрай» в коллективе», – полагает он.

Сама по себе идея давать каждом у по заслуга м, несомненно, является справедливой и благой. Но здесь как нельзя лучше подходит поговорка о том, куда ведет дорога, выложенная благими намерениями. HR-директора знают, что лег че расписать с а м ую с лож н у ю и запутанную схему выплат премиальных, чем с умом реализовать аже самую простую бонусную программу. И Гриффит-Джонс понимает, что лучше вообще не применять новую схему, нежели примен ит ь ее неверно. «В неко то-рых компаниях такие начинания оканчиваются крахом, потому что н икто не вери т в и х честно сть. Поэтому особенно важно давать работе каждого справедливую оценку, чтобы сотрудники четко понимали, как и за что распреде-л яютс я п рем и и», – г овори т Гриффит-Джонс.

В войне за таланты
 Возможность участия в доходах компании может использоваться в качестве мощного инструмента как для привлечения новых талантов, так и для поднятия духа уже работающих сотрудников. Сегодня наем по-настоящему квалифицированного работника является весьма дорогим удовольствием, и, как замечает Гриффит-Джонс, ошибка при подборе может стоить компании больших денег.

СЛОВО КОНКУРЕНТАМ
 Стеван Роллс (Stevan Rolls), директор по персоналу британского офиса Ernst & Young, говорит: «У нас не действует схема выплаты премиальных, однако мы стараемся соответствовать рыночному уровню зарплат». Также Роллс добавляет, что хотя компенсационная модель KPMG и является более гибкой, результаты исследований показывают, что по общему уровню компенсаций Ernst & Young хорошо смотрится на рынке труда. «Тот факт, что у нас нет системы бонусов, никак не влияет на «текучку» кадров - она не выше, чем у любого из наших конкурентов», - говорит он.
 В PricewaterhouseCoopers (PwC) и вовсе отрицают авангар-дность предложенной KPMG схемы. Как выяснилось, PwC уже применяет подобную систему вознаграждений: премии распространяются на всех сотрудников, включая и административный персонал. По словам HR-директора компании Джеки Гиттинз (Jackie Gittins), в 2005 году рост премиальных выплат персоналу PwC составил 42% - до 59 млн фунтов ($111,5 млн), и компания намерена и в дальнейшем увеличивать эту цифру. Что касается Deloitte, то там предпочли не раскрывать информацию о системе вознаграждений. Несмотря на это, «HR Менеджмент» уверили в том, что бонусная схема в компании существует.

Вообще, кадровый вопрос является исключительно важным для компаний уровня KPMG. У самых талантливых ее сотрудников, например, всегда есть возможность перейти в любую другую компанию «большой четверки»: PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young или Deloitte.

Удерживать и нанимать сильнейших специалистов на рынке при таком высоком уровне конкуренции – настоящий вызов. По словам Гриффит-Джонса, KPMG всерьез намерена стать лучшим работодателем в своем сегменте, в том числе с точки зрения размера зарплат. Но он отмечает, что это в первую очередь будет зависеть от самих сотрудников: чтобы из года в год получать премии, они должны выполнять свою часть соглашения и усиленно работать.

Процесс внедрения столь масштабной системы вознаграждений по определению не может быть легким и безболезненным, но в KPMG решительно настроены на положительный результат. На самом деле новая система только начала подвергаться настоящим испытаниям, и окончательный вердикт дадут ей сотрудники и партнеры компании. Как замечает гендиректор KPMG, «нужно действовать, а не только говорить. Нас судят по тому, насколько наши слова соответствуют поступкам».

* С 1 октября 2006 года Джон Гриффит-Джонс является старшим партнером компании. Его кресло занял Колин Кук (Colin Cook), ранее возглавлявший налоговый департамент KPMG.

Комментарии:

Популярные статьи