Непрофессиональный подход к передаче HR-функций сторонней компании может стоить вам очень дорого. Существует бесчисленное количество историй о разрыве отношений клиента и провайдера, взлете цен и падении качества услуг. Но встречаются и хорошие истории, в которых речь идет о взаимовыгодном сотрудничестве. Надо просто знать основные правила работы с аутсорсинговыми компаниями.
Не хочется вас сразу пугать, но когда компания прибегает к услугам сторонних организаций для выполнения HR-функций, есть риск возникновения ошибок, которые приведут как к финансовым убыткам, так и к кадровым потерям. Вот простой пример: банковский сервер, на котором хранились счета по зарплате сотрудников, перестает работать; работники не получают вовремя зарплату; их мотивация снижается, и в результате страдают конечные клиенты организации.
«HR – сфера личного и эмоционального, поэтому серьезные ошибки в этой области очень трудно исправить», – считает Грехам Поул, сотрудник отдела найма персонала в юридической фирме Dundas & Wilson. Многие из клиентов спешат обвинить в возникших проблемах именно аутсорсинговую компанию, а практика показывает, что в первую очередь виноваты сами заказчики. Необходимо следить за деятельностью HR-провайдера и стараться найти необходимый баланс во взаимоотношениях с ним. Это глубокое заблуждение – считать, что ответственность за сервис можно переложить на сторонние организации, так же как, собственно, и сам сервис.
«Возможно, это покажется странным, но, прибегая к аутсорсингу HR-функций, необходимо усиливать контроль над их осуществлением», – заявляет Тим Палмер, руководитель HR-направления в европейском отделении аутсорсинговой консалтинговой компании EquaTerra.
Отказ заказчика HR-функций принять на себя ответственность может иметь достаточно тяжелые последствия. Например, крупный международный банк предоставлял услуги по ведению счетов заработной платы для сотрудников одной компании в Великобритании. В контракте не был оговорен пункт о том, кто будет нести ответственность за уведомление об увольнении/переезде сотрудников компании-заказчика. В итоге, когда один из работников уехал на шесть месяцев в командировку в США, ему продолжали начислять зарплату и в Англии, и в Штатах. Возвращать деньги ему не пришлось, так как никто не взял на себя ответственность за ошибку.
В другом случае в контракте не были оговорены ключевые показатели эффективности. После трех лет работы клиент нашел качество обслуживания неудовлетворительным и решил прекратить сотрудничество якобы из-за непростительного нарушения контракта поставщиком HR-услуг. В свою очередь, поставщик заявил, что контракт нарушил сам клиент. И хотя намерение прекратить сотрудничество было обоюдным, стороны около девяти месяцев обсуждали условия его разрыва, в то время как качество поставляемых услуг продолжало неуклонно снижаться, а потом они и вовсе перестали оказываться.
Зрелый подход
«В хорошо выстроенных и умело управляемых взаимоотношениях по передаче HR-функций, нужно избегать необходимости сразу же заключать контракт», – считает Джереми Типпер, исполнительный директор Capital Consulting. Для начала клиент должен все тщательно и не торопясь взвесить, включая принципиальный вопрос необходимости самого аутсорсинга.
Непрофильные задачи, такие как ведение счетов заработной платы или выплату пенсий, вполне целесообразно передать сторонним организациям. Здесь расходы заказчиков снижаются, так как аутсорсинговая компания экономит благодаря масштабности самой деятельности. «Как правило, чем стандартней услуга, тем больше смысла использовать внешние компании», – рекомендует Мартин Харт, председатель Национальной ассоциации аутсорсинга. Однако такие функции, как подбор кадров, не должны отдаваться на сторону только из-за экономической выгоды, здесь главный вопрос – получение необходимой эффективности. Что же касается аутсорсинга профильных, ключевых функций, например эффективного управления, то здесь и вовсе требуется большая осторожность.
Серьезными причинами для аутсорсинга могут стать недостаток профессионалов внутри компании и необходимость в найме высококвалифицированного персонала. Самая широкая область для аутсорсинга – это подбор постоянных и временных сотрудников.
Тереза Солтер, директор по персоналу компании Jones Lang LaSalle, объясняет причины, побудившие ее компанию прибегнуть к аутсорсингу в сфере подбора персонала: «Наша основная задача – уложиться в план по численности персонала в условиях жесткой конкуренции. И мы готовы платить за это. Доступ к эксклюзивному ресурсу позволяет нам сократить время найма сотрудника с 42 дней до 26. Но в будущем, – продолжает она, – компания заинтересована сократить расходы по оплате услуг агентств. С помощью сторонней фирмы мы собираемся организовать собственную службу найма персонала».
Аутсорсинг наиболее эффективен при найме временных работников. Полтора года назад Bank of America с помощью сторонней компании нашел временный персонал для проекта Resource Solutions. «В Великобритании мы нанимаем около 500 временных работников в год, – говорит Майк Кларк, начальник HR-департамента Bank of America по Европе и Азии. – Это высокоэффективная, интенсивная работа, очень трудоемкая и чрезвычайно сложно поддающаяся управлению».
Однако не стоит думать, что в принципе нельзя переложить свою проблему на плечи стороннего исполнителя. Кларк рассказывает, что его решение использовать услуги аутсорсинговой компании по подбору еще и постоянного персонала было принято лишь потому, что поставщик услуг, компания Capital, могла решать множество проблем одновременно. «В ходе анализа нашей собственной системы подбора постоянных сотрудников мы пришли к выводу о необходимости существенных доработок, – поясняет он. – У нас отсутствовали правильные технологии, не были продуманы бренд и стратегия привлечения кадровых ресурсов; не существовало правил работы с резюме, лицами, давшими рекомендацию, и кандидатами».
Дьявол кроется в мелочах
«Даже если к решению передать HR-функции сторонней компании вы пришли после серьезного анализа всех «за» и «против», залогом успешного сотрудничества является тщательно продуманный договор, – считает Мартин Стоктон, управляющий директор компании Convergys Employee Care в Европе. – Стоит нанять хорошего юриста, потому что контракты зачастую в большей степени учитывают интересы поставщиков услуг, так как они более опытны в их заключении. Но сотрудничество должно быть взаимовыгодным. Многие аутсорсеры думают лишь о расширении бизнеса, а не о людях и преобразованиях. И если вы должным образом не оговорите ваши критерии оценки услуг и сферы ответственности, считайте, что вы подарили этой организации денежный станок».
Договоры должны быть настолько детализированными, насколько это вообще возможно: размер оплаты услуг, периоды контроля, стратегия ухода, определение рисков, роли и обязанности, уровни сервиса, ассигнования на субподряд, технология, стратегия управления и персонал, кто именно будет работать и как долго. «Однако не стоит превращать аутсорсинг в судебный процесс – нужно проверить, действуют ли положения договора на практике», – предупреждает Поул из компании Dundas & Wilson.
Это только начало
Итак, выбран поставщик услуг, составлен контракт, и вы думаете, что пора расслабиться и предоставить аутсорсерам заниматься своим делом? Не спешите. Вы по-прежнему ответственны за выполняемую ими работу. Консультанты советуют организовывать контролирующие группы с обеих сторон для ежемесячных совещаний по таким вопросам, как объем работ, оценка успеха, обратная связь с кандидатами, выявление и обсуждение потенциальных проблем. HR-директору придется часто выступать в роли аккаунт-менеджера на стороне клиента.
Джефф Уэллстид, вице-президент по работе с персоналом компании MessageLabs, занимающейся обеспечением безопасности работы электронных почтовых служб, считает это одной из своих обязанностей. Передав ведение административных вопросов стороннему исполнителю, можно сконцентрироваться на более важных задачах, но нужно быть уверенным, что все работники будут обслужены качественно и в срок.
«Поскольку я несу за это ответственность, то и выступаю в роли аккаунт-менеджера. Я мог бы передать эти полномочия на определенном этапе, но не стал – это же моя работа», – объясняет Уэллстид.
Ничего не забыли?
Для плодотворного сотрудничества директору по персоналу необходимо уделять много времени организационному управлению и практической стороне сотрудничества. «Аусорсинг часто неэффективен, если у HR-директора не хватает терпения или влияния для достижения единогласного решения внутри компании отдать часть функций сторонним организациям, – считает Джефф Брукс, директор направления по работе с персоналом в компании Parity. – В отличие от ИT-технологий, от которых многие предпочитают держаться подальше, директорам нравится рекрутинг, им кажется, что они в этом разбираются, и у них есть установившиеся посреднические отношения, от которых они не желают отказываться в пользу более централизованного подхода».
Также для достижения успеха крайне важно прийти к соглашению на всех уровнях компании по поводу стратегии аутсорсинга. Требуются предварительные и текущие консультации по вопросам определения поставщика услуг, способов осуществления сотрудничества, насколько это выгодно и т.д. Поддержание внутренней дисциплины тоже имеет огромное значение. Так, если директор по персоналу не может найти время для интервью с претендентом в течение двух недель, аутсорсинговая компания не может нести ответственность за задержку в приеме на работу.
Точка зрения
Наталья Толстая, генеральный директор компании «Амплуа-Брокер»:
Самая распространенная функция, которую в России отдают на аутсорсинг, — это подбор персонала. Как правило, «на сторону» отдают отдельные части подбора – сбор и анализ резюме, проведение интервью и т.д. Финальное решение заказчик принимает сам, проводя немалое количество собеседований и других видов отбора. Часто на аутсорсинг передают такие функции, как оценка персонала и расчет заработных плат.
Следующая функция – обучение. Здесь провайдерам передается часть по проведению/разработке (не всегда) внешних тренингов. Однажды мы беседовали с руководством компании, задумавшимся о том, чтобы передать на аутсорсинг все функции обучения и развития. Было понятно, что в России пока такие проекты не были реализованы, и делать все придется с нуля. Естественно, что не под все потребности клиентов провайдеры могут предложить реальное решение.
Здесь есть один существенный момент – как компании принимают решение использовать аутсорсинг. HR-менеджерам необходимо выделить для себя стратегические задачи, которые не сделает для них провайдер. Важно, чтобы в компании было понимание, на чем концентрировать собственные усилия в соответствии с общей стратегией, а что можно и нужно отдавать на аутсорсинг.
Очень часто получается, что решение о привлечении провайдера принимается, исходя из принципа «а чем я буду заниматься, если отдам это аутсорсерам»? Например, есть возможность отдать на аутсорсинг проведение тендеров по медицинскому страхованию, которые занимают много времени, но работники департамента по управлению персоналом почему-то этого не делают. Получается, что компания платит деньги сотрудникам за те вещи, которые могут делать провайдеры, причем дешевле.
Чувство ответственности
HR-директор никогда не должен расслабляться, на его плечах лежит выполнение самых серьезных задач внутри своего коллектива. Например, руководство одной компании приняло решение войти в состав более крупной и успешной организации. В такой ситуации можно столкнуться с вполне понятным нежеланием персонала переходить к неизвестному «новому родственнику» и потерять уверенность в своем будущем. Поэтому преобразования нужно претворять в жизнь очень осторожно и внимательно. Однако многие руководители сообщают о грядущих изменениях в последний момент, рассчитывая, что недовольные недолго пробудут в списках их работников и станут заботой аутсорсинговой компании. «На самом же деле они остаются вашей проблемой, так как пренебрежительное отношение к сотрудникам может сказаться на качестве оказываемых вами услуг», – говорит Грехам Поул. Он советует в таких случаях обсуждать подобные события еще во время подготовки к ним, чтобы свести к минимуму негативное отношение персонала.
Что же касается работников аутсорсинговой компании, то Джефф Уэллстид, из MessageLabs, подчеркивает, что они должны проникнуться корпоративной культурой заказчика и его ценностями: «Это особенно важно в таких сферах, как рекрутинг, где вы стараетесь донести бренд компании до широкой аудитории и хотите быть уверенным, что у новых сотрудников схожая психология». Уэллстид признает, что когда MessageLabs первый раз прибегнула к аутсорсингу в сфере рекрутинга, руководство ошибочно полагало, будто компания — поставщик услуг — сама проследит за этими важными моментами.
И, пожалуй, последнее предупреждение — относитесь с уважением к поставщикам HR-услуг. Попытки жестко построить их и ограничить финансирование, во-первых, отразятся на уровне сервиса, во-вторых, приведут к их отказу от сотрудничества.