Мнения экспертов

Михаил Богданов
Председатель правления консалтинговой группы "КОНСОРТ" Генеральный представитель в России/СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)

С большим интересом ознакомился с концепцией журнала HR Management и, не раздумывая, принял предложение войти в его Экспертный Совет...
Подробнее...

Марина Мелия
Генеральный директор психологической консультативной компании ММ-Класс

 Я уверена, что люди - это основной ресурс любой компании, а грамотная и эффективная политика управления персоналом - непременное условие успеха...
Подробнее...

Улан Илишкин
Директор административного департамента АКБ "Росбанк"

 В ситуации, сложившейся сейчас на рынке труда России, сложно не признать достоинств журнала "HR Менеджмент". Журналов, содержащих полезную информацию...
Подробнее...

Создайте систему эффективного лидерства в 2013 году

Что вы собираетесь сделать для улучшения работы вашей компании в 2013 году?

Простой постановки финансовых целей вряд ли достаточно. Мало того, погоня за финансовыми результатами бесполезна, если компании не хватает человеческих талантов, необходимых для достижения этих целей. Иными словами, улучшение работы любой компании зависит от того, как руководители смогут удержать и использовать свои человеческие активы в качестве отличительного конкурентного преимущества.

Наши исследования показали то, как крупные компании со сложной структурой удерживают свои отличительные конкурентные преимущества в различных отраслях промышленности путем создания уникальной и весьма завидной корпоративной культуры, которая стимулирует творческое мышление, постоянно генерирует новые идеи, мотивирует высокую производительность и неизменно радует клиентов.

Больше, чем просто планирование преемственности

Лидеры ведущих компаний рассматривают свой бизнес как систему, которая требует синхронизации ключевых подсистем. Выдающиеся лидеры знают о том, что будущий успех любого предприятия базируется на эффективности их подсистемы лидерства, которая включает в себя текущие и будущие направления деятельности предприятия и их канал лидерства – то есть то, воспитание и подготовка будущих лидеров уже сегодня.

Канал лидерства (или же подготовка будущих управленцев) – это гораздо больше, чем просто планирование преемственности руководителей. Этот канал представляет собой ряд комплексных шагов, которые начинаются с найма нужных людей в команду, затем применяются для ежедневного упрочения моделей правильного поведения и после уже проявляются в независимом мышлении и высокой производительности труда.

Если вы хотите работать лучше и эффективнее как в 2013 году, так и далее в будущем, то вам, прежде всего, стоит начать с оценки вашей подсистемы лидерства.

8 сфер действия для оценки вашей подсистемы лидерства

Нижеописанные вопросы, охватывающие восемь ключевых областей, могут помочь вам начать действовать:

1. Основные ценности. Есть ли у компании ряд очевидных основных ценностей? Были ли сотрудники компании всех уровней вовлечены в создание этих ценностей? Легко ли понимаются и воспринимаются эти ценности? Насколько этот ряд вместе взятых основных ценностей отражает дух компании? Насколько открыто и очевидно демонстрируются эти основные ценности во всех сферах рабочей деятельности для того, чтобы постоянно напоминать сотрудникам о том, что действительно важно для компании?

2. Кодекс поведения. Создали ли сотрудники такой кодекс поведения, который наглядно демонстрирует то, как основные ценности компании проявляются в их ежедневных моделях поведения? Считают ли сотрудники себя и других коллег взаимно ответственными за правильные модели поведения? Существует ли система управления и оценки качества деятельности, которая поощряет и вознаграждает сотрудников за наглядную демонстрацию и проявление основных ценностей?

3. Организационные цели. Вдохновляет ли видение будущего компании поставщиков и ключевых партнеров, а также сотрудников? Четко ли определены в миссии компании повседневные обязательства по обслуживанию заинтересованных сторон? Когда сотрудники организовывают официальные совещания по вопросам ведения бизнеса компании, анализируют ли они и усовершенствуют ли организационные цели (ценности, видение и миссию)?

4. Философия лидерства. Понимает ли каждый сотрудник разницу между лидерством и менеджментом? Рассматривается ли каждый сотрудник как лидер, который имеет влияние на других? Имеет ли каждый сотрудник определенный круг влияния, с помощью которого он может воздействовать на внесение изменений?

5. Доверие и забота. Полагаетесь ли вы на своих сотрудников? Действуют ли они как ответственные взрослые люди? Использует ли компания командно-административный руководящий подход прошлого века или же «доверяюще-проверяющий» стиль руководства 21 века? Работает ли каждый руководитель над выстраиванием взаимоотношений, основанных на доверии и заботе о других? Предусматривает ли система управления и оценки качества деятельности поощрение и вознаграждение руководителей за выстраивание таких взаимоотношений? Если руководители не способны налаживать взаимоотношения, предоставляется ли им помощь в виде консультаций и тренингов с целью развития данных навыков? Когда руководители не могут выработать в себе данные навыки и не стремятся к их развитию, как с ними поступают: освобождают от занимаемой руководящей должности или просят уволиться по собственному желанию?

6. Обучение и рост. Обучают ли сотрудников всех уровней тому, как разбираться в финансовых отчетах компании и оценивать функциональные характеристики, связанные с управлением издержками и расходами, а также увеличением доходов? Понимает ли каждый сотрудник то, как его повседневный труд влияет на достижение компанией поставленных целей и задач? Есть ли у каждого сотрудника свой собственный индивидуальный план развития, в котором выделены три сильные стороны и три сферы деятельности с целью их дальнейшего развития и усовершенствования в следующем рабочем году?

7. Открытость. Получают ли сотрудники всю необходимую ежедневную и еженедельную информации, на основании которой они могут принимать рабочие решения? Получают ли сотрудники регулярные, детальные отчеты о деятельности компании, которые используются для улучшения обслуживания внутренних клиентов? В случае необходимости привлекаются ли сотрудники низшего звена в процесс принятия решений, связанных с управлением издержками и расходами, а также увеличением доходов?

8. Ответственность. Несет ли каждый сотрудник ответственность за достижение целей? Предоставляет ли каждый сотрудник официальный отчет о своей деятельности на еженедельном итоговом совещании (как, например, в книге «Большая игра в бизнес» (1992) авторства Джека Стэка и Бо Берлингема)? Ответственность без отчетности приводит к снижению производительности труда!

Хотя ответы на некоторые из этих вопросов не могут быть легкими, тем не менее, они представляют собой отправную точку для усовершенствования системы лидерства в любой компании.

Восемь ключевых сфер служат основой или базовой структурой, с которой руководители могут работать в течение года. Некоторые аспекты деятельности являются продолжением друг друга или вытекают одна из другой – это, например, кодекс поведения после установления основных ценностей. Другие же аспекты могут работать параллельно и одновременно, сюда относится обучение и рост, а также открытость.

Ключами к бизнес-успеху является честное оценивание, принятие малоприятных фактов и поиск решений для каждого вопроса, которому не хватает уверенного ответа «да!»

Доктор Рэй Бенедетто, полковник ВВС США в отставке. Обучает лидерским навыкам и стратегическому планированию в рамках программы MBA в Университете Феникса (филиал в Чикаго). Кроме того, он является основателем консалтинговой компании, которая помогает руководителям создавать высокопроизводительную и ориентированную на личные качества культуру внутри компании.

Комментарии:

Популярные статьи